Kan je iets leren van je meest vervelende medewerker?


Een tijdje geleden legde een manager me de volgende vraag voor tijdens een coaching : “Hoe ga ik om met een medewerker die altijd negatief is ?” Terwijl we samen de situatie in kaart brachten, vielen me een aantal zaken op:

  • Er waren veel emoties bij de manager terwijl ze haar verhaal deed

  • De woorden “altijd” en “nooit” werden vaak gebruikt

  • De medewerker bleek een behoorlijke staat van dienst te hebben, meer zelfs, hij had het meeste ervaring binnen haar ploeg

  • Tot op heden had ze dit nog nooit open besproken met haar medewerker

  • En last-but-not-least, de manager legde doorheen haar hele verhaal quasi alles bij de medewerker. Ze stelde zichzelf of de organisatie amper in vraag.

Mensen zijn geen machines Na zo’n verhaal verwachten sommige coachees vaak een magische oplossing die er voor zorgt dat de lastige medewerker in één keer verandert. Zo kan iedereen terug aan het werk. Die verwachting ontstaat vaak vanuit een mechanistisch denkkader. Binnen zo’n kader worden menselijke problemen als machines benaderd : de machine is stuk, je zoekt het onderdeel dat niet meer werkt, herstelt of vervangt het en start de machine terug op. Binnen dit kader hoef je niet echt stil te staan bij je eigen aandeel, er is immers geen echte wisselwerking tussen jou en de machine. Helaas, werkt dit denkkader niet bij menselijke issues. Dit soort quick-fix of magische oplossingen werken daar niet voor of ik moet ergens een les gemist hebben ? Wat je aandacht geeft groeit Vragen – maar vuur ze dan niet allemaal tegelijkertijd af - die wel iets in beweging kunnen zetten zijn :

  • Wat maakt dat je alleen nog dit lastige aspect van de medewerker ziet?

  • Zijn er zaken die je waardeert aan deze medewerker?

  • Wat zou deze medewerker willen bereiken met dit gedrag, ook al doet hij het op een voor jou ongepaste manier?

  • Welke signaal-functie heeft deze medewerker mogelijks binnen het systeem?

  • Wat heb jij al geprobeerd om deze medewerker te ondersteunen in het ontwikkelen van een meer gepaste manier voor het uiten van kritiek?

  • Kan je zien dat dit een vorm van betrokkenheid is? Hij zou nl. ook gewoon kunnen afhaken …Is er al een keer geweest dat je – ondanks een negatieve start van zijn kant – toch tot een opbouwend gesprek bent geraakt ? Wat deed jij dan anders?

  • Hoe denk je dat jouw huidige manier van kijken, die medewerker helpt om meer constructief gedrag te ontwikkelen?

  • ...

Deze vragen passen meer binnen een systemisch, relationeel denkkader. Immers, de medewerker wil iets bereiken met zijn gedrag. Zijn gedrag is mogelijks het gevolg van hoe hij bejegend wordt door zijn manager(s). Evenzo is zijn gedrag mogelijks het gevolg van hoe de organisatie met hem omgaat. En mocht blijken dat hij een ernstige gedragsstoornis heeft – want zo wordt dan vaak gekeken naar “lastige medewerkers” - dan moet het selectie-systeem van dat bedrijf dringend bijgesteld worden. En wat bleek uiteindelijk ? De kritiek die de medewerker had, was meestal gegrond. Alleen met de manier waarop schortte er iets … maar dat was niet zomaar ! Hoe zou jij reageren als je zelden erkend wordt in je positieve intenties ? En dat was wat de manager deed met de – meestal gegronde, soms klungelig geuitte – kritiek van haar medewerkers. De manager bleek het heel moeilijk te hebben met negativiteit en daardoor kon ze het onderscheid tussen de boodschap en de manier waarop amper nog maken. Ze had haar eigen innerlijke negativiteit weggeduwd waardoor die deel was gaan uitmaken van haar schaduw (zie ook “Oog in oog met je schaduw”). Net doordat ze haar eigen, innerlijke negativiteit wegduwde, duwde ze ook alle negativiteit rondom haar weg. De strijd buiten haar, was eigenlijk niet meer dan een afspiegeling van een innerlijke afsplitsing. By the way ... haar eigen manager bleek ook niet echt open te staan voor kritiek of feedback over de gang van zaken. Waarschijnlijk omdat hij er zelf ook nergens mee terecht kon, wie weet ? Eigenlijk is het jammer dat het gratis interne adviesproces van de organisatie op zo'n manier wordt afgekneld. Een meer systemisch kijkende manager beseft de meerwaarde van kritiek op langere termijn maar al te goed en leert zijn medewerkers feedback geven op een meer constructieve manier. Immers, wat je afremt verdwijnt niet ... het gaat gewoon ondergronds. Be the change ... Wat betekent dit nu concreet voor de manager zelf? Wel, zolang ze niet leert werken met haar eigen negativiteit – opgesloten in haar schaduw – zal ze blijven worstelen met negativiteit rondom haar. Die “lastige medewerker” heeft dus niet meer dan een signaalfunctie (zie hierboven). De magische oplossing om de medewerker te doen veranderen ligt niet bij de andere … de eerste sleutel voor verandering ligt onder haar eigen mat. Immers, als je de negativiteit binnenin jezelf kan omarmen en transformeren, dan kan je aan de slag met de negativiteit rondom jou. Ook dat bedoelde Gandhi met zijn legendarische woorden : “Be the change you want to see in the world”. En daar zit nu net het verschil tussen managers en leiders … Enkele leestips :

  • “Embracing Our Selves : The Voice Dialogue Manual,” Hal Stone & Sidra L. Stone

  • “Omgaan met je schaduw : De kracht van verboden gevoelens en verborgen talenten,” Connie Zweig & Steve Wolf

  • “Verslaafd aan liefde : De weg naar zelfacceptatie en geluk in relaties,” Jan Geurtz

  • “The Shadow Effect : Illuminating the Hidden Power of your True Self,” Deepak Chopra, Debbie Ford & Marianne Williamson

  • "Coachend (bege)leiden," Philippe Bailleur in P&O Praktijkblad Kluwer

#Boekentips

0 keer bekeken

pbailleur@livingsystemscoaching.be

Living Systems Coaching BVBA

BE 0819.355.535

Privacy Policy

  • Black LinkedIn Icon
  • Black Facebook Icon
  • Black Twitter Icon
  • Black YouTube Icon
Logo progression designers.png