Mensen zijn - van kleins af aan - in staat om de onderstroom te voelen. Meer zelfs, het is een vaardigheid die we nodig hebben om te kunnen functioneren in groepen. Laten we even kijken naar een aantal voorbeelden om één en ander duidelijk te maken.
Je werd uitgenodigd voor een etentje bij vrienden. De hele avond verliep ogenschijnlijk vlekkeloos maar tijdens het naar huis rijden, vraagt je partner: "Er was iets, er klopte iets niet. Heb je dat ook gemerkt?" Zelf had je niet meteen iets in de gaten maar je weet dat je partner een stuk gevoeliger is voor zo'n zaken. En inderdaad, enkele dagen later, tijdens een telefoongesprek, kom je te weten dat het koppel zich al een tijdje in een relatiecrisis bevindt.
Als manager begeleid je een project met als doel het implementeren van een nieuwe werkwijze. Die keuze werd een hele tijd geleden gemaakt tijdens een strategisch overleg en iedereen die aanwezig was onderschreef de noodzaak van die nieuwe werkwijze. Toch verloopt het veranderproces veel stroever dan verwacht. Je begrijpt er niks van mede omdat er niemand openlijk oppositie lijkt te voeren tegen de gemaakte keuze. En toch worden deadlines niet gehaald, rapporten niet opgeleverd, infosessies niet ingepland, ... . Je begint te vermoeden dat er één en ander speelt in de onderstroom maar je krijgt er de vinger niet op gelegd. De deur naar de onderstroom blijft gesloten. Wat nu?
Van kleins af aan ...
Het voelen van de onderstroom is een zintuig dat we allen hebben en van kleins af aan. We leren er mee functioneren in groepen en in eerste instantie ons gezin van herkomst. Kinderen voelen vrij snel als er iets niet klopt tussen papa en mama of als er iets niet klopt in de familie. Naargelang de openheid van de ouders, leert het kind dat aanvoelen vertrouwen of onderdrukken. Het kan heel verwarrend zijn als kind om iets te voelen in de onderstroom en tegelijkertijd een boze blik te krijgen van papa of mama als je vraagt of er iets scheelt. Op die manier kan een kind het vertrouwen in zijn antennes voor de onderstroom verliezen of doodgewoon los koppelen. Die verwarring tussen boven- en onderstroom zorgt er stapsgewijs voor dat het gevoel van veiligheid vermindert waardoor je enkel toont wat gepast is in de bovenstroom. Je kernpatronen op dit vlak ontstaan dus in je gezin van herkomst ...
De onderstroom in organisaties
Met die antennes belandt je vervolgens in andere systemen: school, jeugdvereniging, de gezinnen van vrienden of vriendinnen, sportclub, ... . En uiteindelijk beland je in een organisatie. En naargelang het soort organisatie waar je terecht komt, is er meer of minder openheid voor wat er speelt in de onderstroom. Of is het verschil tussen boven- en onderstroom groter of kleiner. In veel organisaties is het in elk geval geen evidentie om het over de onderstroom te hebben ondermeer omdat het machine-denken heel erg bepalend is geweest in hoe organisaties werden gebouwd en gestuurd. Een machine heeft immers geen onderstroom ...
Organisaties zijn echter geen machines maar levende systemen. Meer zelfs, naar analogie met Peter Druckers "Culture Eats Strategy for Breakfast" zou je kunnen stellen dat de onderstroom de bovenstroom op eet als ontbijt. Het is trouwens niet zomaar dat "trust" in alle onderzoek naar boven komt als fundament voor effectieve samenwerking. "Trust" zorgt er voor dat het onderscheid tussen de boven- en de onderstroom op tafel kan komen. Immers zolang dat niet gebeurt, zal er een kloof zitten tussen beiden. Je kan echter maar beter weten wat er speelt in de onderstroom ...
Kijken naar de onderstroom
Organisaties openen zich meer en meer voor werkvormen of methodes om de onderstroom naar boven te brengen. Als er openheid, veiligheid en vertrouwen is, dan gebeurt dat sowieso. Maar vaak zijn de condities daartoe nog onvoldoende geïnstalleerd. In zo'n geval - bv. als manager of als organisatiecoach - wil je toch vaak voeling krijgen met wat er speelt. Dan kunnen opstellingen helpen.
Een opstelling is een methode waarmee je kan kijken naar wat er speelt in de onderstroom in relatie tot een bepaald vraagstuk:
Wat maakt dat deze implementatie zo stroef verloopt?
Waar gaat die weerstand eigenlijk echt over?
Waar kan dit team moeilijk afscheid van nemen (om verder te kunnen)?
Waar zit de organisatie vast in het verleden?
...
Let wel, een opstelling is geen magische toverformule. Verwacht geen pasklare oplossingen of het spreekwoordelijke pilletje waarmee het euvel verholpen is na een week. De inzichten n.a.v. een opstelling zorgen er vaak wel voor dat je op een andere manier aan de slag gaat met de bovenstroom. In het beste geval leidt een opstelling tot een instant doorbraak. In het slechtste geval zie je dat wat er speelt in de onderstroom groter is dan wat jij aankan als manager of organisatiecoach. Inderdaad, machines zijn maakbaar maar levende systemen gaan ons petje vaak te boven. Opstellingen zijn in die zin vaak ook een oefening in nederigheid. Aanvaarden van wat je niet kunt veranderen, kan echter ook rust brengen ...
Kennis maken met opstellingen?
Al meer dan 10 jaar begeleid ik opstellingen. Hoe effectief de methode ook moge zijn, het blijft een minder evidente stap voor organisaties. Net daarom wil ik mensen uit organisaties kennis laten maken met deze methode en dat kan op verschillende manieren:
Kom eens kennis maken met opstellingen als observator (= lage drempel)
Leg een persoonlijke casus voor (= spannend)
Kom langs met een organisatievraagstuk als organisatiecoach (= medium spannend)
Kom langs als manager met een eigen casus (= spannend)
De vermelding "lage drempel" tot "spannend" is niet zomaar. Ik ben me heel erg bewust van wat er nodig is om naar een bepaald vraagstuk te kijken. Het vergt moed en als begeleider doe ik er alles aan om een veilige setting te creëren om naar de onderstroom te kijken in relatie tot je persoonlijke of organisatie vraagstuk.
Meer info:
Aarzel niet om me te contacteren als je meer informatie wenst. Ik kijk er alvast naar uit om jou in die context te mogen ontmoeten ...