[email protected]

Living Systems Coaching BVBA

BE 0819.355.535

Privacy Policy

  • Black LinkedIn Icon
  • Black Facebook Icon
Logo progression designers.png

Over kleine, gerichte interventies ...

January 4, 2013

"Als Cultuur en Strategie botsen, dan wint Cultuur," vertelde Jan Bommerez tijdens zijn lezing die hij gaf op de meest recente editie van Licht op Leren.

"De cultuur van een organisatie is als het ware de barometer van de gezondheid van een organisatie," stelt Patrick Lencioni in zijn meest recente boek "The Advantage. Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business." En daarmee maakt hij het oudere werk van mensen als Collins & Porras, Arie de Geus, Richard Barrett, Peter Senge, ... een stuk toegankelijker voor managers, want draai of keer het hoe je het wil, cultuur blijft een lastige voor heel veel directieleden. Dit thema een stuk toegankelijker maken voor managers en coaches is ook het doel van mijn boek (in wording) met als werktitel "OrganisatieAcupunctuur. Coachen van  Levende Systemen." En omdat schrijven inzicht oplevert, geef ik graag af en toe een inkijken ...

Aan de gezondheid van een organisatie werken is de kern-verantwoordelijkheid van een directie-team. In de realiteit is dat helaas niet de top prioriteit van directies omdat het niet heel complex is, weinig adrenaline oplevert en moeilijk te meten valt. Waarom is dat zo? Wel, het is gewoon de toepassing van gezond verstand, werk van lange adem en behoorlijk fluffy, daar kan je dus amper mee uitpakken. Het vergt wel wijsheid, maturiteit, consistentie en een krachtige persoonlijkheid. De kern van een gezonde organisatie start nl. bij de dynamiek in het directieteam. Daar wordt de cultuur gemaakt en van daaruit straalt die door over de hele organisatie. Bouwen aan de cultuur van een organisatie kan dus met kleine, systemische, bewust gekozen interventies of naaldenprikjes. Daar gaat deze blog over ...


We willen werken aan onze cultuur!

Een tijd geleden zat ik samen met een P&O manager van een succesvolle onderneming. We praatten over het ontwerp van een cultuur-ondersteunend traject. Samen met enkele andere mensen uit de organisatie, had hij dit – in opdracht van de directie - uitgewerkt met heel veel enthousiasme. In het gesprek miste ik echter de initiatiefnemers en eigenaars van de cultuur, met name  de directieleden.  Waar waren zij?

Tip 1: als de directie cultuur legt bij HR wees dan op je hoede !!!

Dit wou ik dus eerst even te checken want het gerust stellend antwoord van de P&O manager:  “Oh, ze zijn mee aan boord … alle geplande stappen werden door hen goedgekeurd” stelde me net niet gerust. Dus ik vroeg of ik dit mocht onderzoeken via een individueel gesprek met alle directieleden. Zowel de directeur als de P&O manager stemden hiermee gelukkig in.

 Tip 2: ook directieteams kunnen gevangen worden door GroupThink !!!

Tijdens de individuele gesprekken legde ik ieder directielid twee schaalvragen voor (zie schema) :

 

  • In welke mate ben je initiatiefnemer in woord en daad van dit cultuur-traject? Ben je doorheen dit traject een voorbeeld van wat je op het vlak van cultuur belangrijk vindt ?

  • In welke mate ben je tevreden met de huidige aanpak ?

 



Ik vroeg om zichzelf een score te geven in bovenstaand raster en om ook een score toe te kennen aan de andere directieleden. Allen gaven ze zichzelf een gemiddelde score. Ze waren het deels wel, deels niet eens met de huidige aanpak en vonden van zichzelf dat ze het nog beter konden doen in het tonen van de gewenste cultuur in hun gedrag. Ze waren dus heel eerlijk met zichzelf tijdens de gesprekken.

Wat iedereen dacht van elkaar

Wat dus vooral bijzonder was, was dat ze hun collega directieleden op beide schalen veel hoger inschatten. Juist daardoor gaven ze allemaal hun “OK” voor het cultuur-traject! Ze dachten dus van elkaar dat de ander meer initiatiefnemer was en meer tevreden was over de aanpak en "volgden" daardoor de andere(n). Daarenboven zagen ze allen het belang van het traject maar hadden ze zelf niet zo’n concreet idee om dit aan te pakken en de P&O manager en zijn team waren heel enthousiast. Geen van hen wou pretbederver zijn van hun enthousiasme. Een sterke mate van groupthink (= als groep een beslissing nemen waar eigenlijk niemand echt achter staat) een dynamiek waar veel teams in gevangen raken.

Een brief als interventie ...

Na de gesprekken, schreef ik een brief naar alle directie-leden met een korte samenvatting van de gesprekken. Ik zette ook de criteria op een rijtje die ze zelf als belangrijk hadden aangegeven binnen het kader van dit cultuurtraject (bv. “dit traject is geen sprint, maar een marathon”). Deze brief was een ware opluchting voor de directieleden. Het hielp hen om transparanter naar elkaar te zijn en het onderlinge respect voor elkaar te behouden. Hun wederzijdse zorg was zo groot dat de ruimte voor een kritische stem te klein was geworden ...

  Tip 3: soms is er maar een kleine interventie nodig ook al gaat het over Cultuur

Tot slot, was dit voor mij nog maar eens een reminder van hoe makkelijk groupthink kan toeslaan en hoe teams daardoor ‘stuck in the middle’ of 'stuck in mediocrity' kunnen raken en dit juist in een situatie van goede bedoelingen en onderlinge waardering … gelukkig ook van hoe een relatief kleine interventie dit weer kan doorbreken. Net daarom koos ik de "prik" als metafoor voor mijn werk ... de generatieve of helende prik ... het is de kern van OrganisatieAcupunctuur.

Please reload

Please reload

Please reload

Archief
Search By Tags
Follow Us
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square