Een tijdje geleden botste ik op dit organigram uit de beginjaren van de Disney Studios. Het is simpel, duidelijk en bevat bijzonder veel relevante informatie. Kreeg je maar zo'n visual als je voor het eerst aan de slag gaat bij een organisatie. Het organigram toont hoe alle teams met elkaar in verbinding staan en wat ze uitwisselen met elkaar. Het is ook duidelijk welke afdeling centraal staat. Kortom, het weefsel en de circulariteit van de organisatie is in één oogopslag duidelijk. Ik botste op deze tekening via het werk van Edward Tufte, een meester in het visueel maken van complexe data en informatie.
Ik ben er zeker van dat het voor veel kleine en ook grotere organisaties bijzonder handig zou kunnen zijn om zo'n visuele voorstelling te maken van hun organisatie. In die zin nodigde ik een tijdje geleden een directieteam uit om zo'n tekening te maken - in het kader van een teamcoaching. Dat leverde bijzonder relevante informatie op ...
Deze visuele voorstelling betreft een organisatie. Je zou dit ook kunnen toepassen op de interne werking van een afdeling of een team maar dan ingezoomd op de rollen, de rolverdeling en het rol samenspel. Dat brengt ons bij rollen ...
Rollen en Verantwoordelijkheden
Je hoort het vaak in organisaties: "De rollen zijn niet duidelijk."
Als dat zo is, dan sta je op een interessant kruispunt:
Of dit vraagstuk wordt op een eerder technische manier aangepakt (= Technical Problems naar het werk van Ronald Heifetz e.a.);
Of dit vraagstuk wordt op een meer systemische manier aangepakt (= Adaptive Challenges naar het werk van Ronald Heifetz e.a.).
De technische benadering brengt ons bij een expert die d.m.v. gesprekken en/of workshops in kaart zal brengen wat een bepaalde rol precies inhoudt. Die informatie wordt vervolgens gegoten in een document dat gebruikt zal worden in het kader van selectie & recrutering, loon inschaling, evaluatie, loopbaan ontwikkeling, ...
Er hapert echter vaak één en ander aan deze technische aanpak:
Het kost zoveel tijd en expertise om rollen af te bakenen en vervolgens te koppelen aan een bepaalde loonschaal, dat het een rigide ding wordt waar liefst niet te veel meer aan gefrutseld wordt. Dit terwijl rollen tegenwoordig voortdurend in evolutie zijn. Deze aanpak maakt er eerder een theoretisch en statisch ding van waar uiteindelijk weinig mee gewerkt wordt in de praktijk, ook al is het bedoeld om de samenwerking wat te stroomlijnen.
De nieuw verkregen helderheid blijkt maar zo sterk te zijn als het vermogen om het er vervolgens in de praktijk over te hebben met elkaar. Als de rol correct omschreven is maar er zijn vervolgens geen feedback- en/of bijsturingsmechanismes dan verliest die helderheid zijn meerwaarde. Sterker zelfs, als er voldoende onderlinge afstemming is en mensen in staat zijn om elkaar feedback te geven, dan hoeven die rollen misschien niet eens zo helder te zijn.
Het uitwerken van een rol leidt vaak tot scherp inzicht in de rol. Als je dit proces weghaalt van bij de uiteindelijke rol-eigenaar dan ontneem je hem of haar (of die doelgroep) misschien wel de meest uitgelezen kans om de rol te verkennen in relatie tot bv. de veranderende strategie van de organisatie. Inderdaad, een strategische bijsturing leidt vaak tot een verschuiving op het vlak van rolinvulling. Als de rol-eigenaar die verschuiving niet kan vertalen tot in de praktijk, dan loopt meteen de vertaling van de strategie daar en dan vast. De gewenste 'shift' wordt in die zin veel beter ondersteund als je mensen zelf die vertaalslag laat maken (i.p.v. dit intern of extern uit te besteden).
“People are generally better persuaded by the reasons which they have themselves discovered than by those which have come into the mind of others,” Blaise Pascal
Kortom, een louter technische aanpak levert zelden op wat men ervan hoopt omdat de dans tussen rollen eerder een film of een voortschrijdende choreografie is dan een foto. Meer zelfs, rollen duidelijk omschrijven betekent niet meteen dat de ruimte tussen de omschreven rollen goed ingevuld zal geraken. Daar is iets anders voor nodig. Over naar een meer systemische aanpak dan maar ...
Van technisch naar meer systemisch ...
Uit de voorgaande paragrafen kan je afleiden dat een heldere omschrijving van rollen maar betekenis krijgt als er meteen een aantal andere zaken in meegenomen worden, zoals:
Gesprekken over de werkelijke rolinvulling waarbij ruimte is voor feedback en dat niet één keer maar voortdurend, vandaar de term 'choreografie'.
De mogelijkheid om rollen en verwachtingen bij te sturen wanneer nodig en op een vlotte manier. Denk hierbij aan werkvormen komende uit bv. Holacracy en Sociocracy.
Het besef dat een heldere rolbeschrijving, door iemand anders uitgewerkt, vaak niet leidt tot de 'shift' die nodig is bij de roleigenaren zelf waardoor een nieuwe rolinvulling alsnog niet geïntegreerd raakt (en de strategische koerswijziging niet vertaald raakt waar die moet vertaald raken).
Waar of hoe een rol opgehangen wordt in de organisatie beïnvloedt in grote mate welke vermogens er wel of niet zullen ontwikkelen in die rol. De positie in de organisatie maakt bepaald gedrag doodgewoon onmogelijk. Denk aan de rol van interne organisatie ontwikkelaar, een rol waarbij je naast senior leaders moet kunnen staan. Hoe goed je ook bent in je vak, als je te laag in de organisatie opgehangen wordt, dan zal dat je impact beïnvloeden. Zelfs training zal hier niet het beoogde effect hebben.
Het feit dat er vaak meerdere perspectieven zijn (= intersubjectief) op hoe een rol best dient ingevuld te worden en een éénzijdige kijk (= objectief) dus gegarandeerd zal leiden tot conflicten.
...
Tussen al die elementen staat daarenboven een 'maal-teken' wat betekent dat goed geregelde factoren alsnog geneutraliseerd geraken door minder goed geregelde factoren. Knap lastig is dat. En zo komen we bij organisatie opstellingen ...
Rol en Rolverhoudingen systemisch exploreren
Omdat dit thema bijzonder relevant is voor organisaties en omdat praten vaak de bestaande knopen verder aantrekt, leek het onderzoeken van dit thema a.d.h.v. een organisatieopstelling ons bijzonder relevant en dit met een groep leidinggevenden binnen het kader van de Opleiding Systemisch Leiderschap, die ik samen met Leanne Steeghs begeleid. Hierna volgt het format, een format waarvan we graag zouden hebben dat jij er ook mee aan de slag gaat zodat we het format verder kunnen verfijnen, de inzichten kunnen delen en de methode verder kunnen afstemmen op de realiteit van organisaties. Voor de vlotte leesbaarheid hebben we de echte case iets éénvoudiger gemaakt, goed wetende dat de kans vrij groot is dat de beschreven patronen relevant zijn voor meerdere organisaties. Maar voor nu, het format:
Aanleiding
Vermoeden dat er gedoe is rond rollen, rolinvulling en dies meer waardoor rol-eigenaren - hoe hard zo ook hun best doen - telkens weer tekort blijken te schieten enerzijds en/of de rol op een chronische manier in vraag blijft gesteld worden (als mogelijke symptomen).
Op te stellen representanten
Hierna volgen de keuzes die wij maakten. We zijn bewust dat er nog veel andere varianten mogelijk zijn maar dit leek voor deze case voldoende. Speel vooral met mogelijke variaties op dit format:
Perspectief van de rol eigenaren (= hoe de rol-eigenaren denken dat ze hun rol - ROL X - best invullen)
Perspectief van de N+1 (= hoe de managers van die rol denken dat de ROL X best wordt ingevuld)
Perspectief van de N-1 (= hoe de medewerkers die rapporteren aan de rol denken dat ROL X best wordt ingevuld)
Perspectief van de organisatie (= de invulling van ROL X die de organisatie het meeste dient)
De organisatie
Welke variaties zijn hier mogelijk?
Elk perspectief is nu gebald in één representant. Als daar meningsverschillen over zijn binnen een bepaalde groep (bv. de managers van de N+1 laag) dan zou je hier voor meerdere representanten kunnen kiezen.
Je zou de klant, de doelgroep, ... van de organisatie kunnen toevoegen ook al vermoeden we dat dit al voldoende zichtbaar wordt via de representant van de organisatie. Representanten toevoegen hier zou relevant kunnen zijn als er sprake is van een gemengde doelgroep.
Je zou zelfs aspecten van de rol kunnen opstellen omdat er vaak eensgezindheid is over bepaalde aspecten van een rol en meningsverschillen over andere aspecten.
Je zou ook de meest relevante vermogens (= kennis, kunde, attitude, ...) van een rol kunnen toevoegen om te kijken in welk samenspel (of op welke plek in de organisatie) die het best tot uitdrukking komen.
Zoals je kan zien zijn er bijzonder veel mogelijkheden om dit thema op een nuchtere manier te verkennen met organisatie opstellingen binnen de context van organisaties.
Oogst van de opstelling:
Net omdat deze opstelling mooie inzichten opleverde, delen we het format graag. Wat toonde zich nu doorheen de opstelling:
De eerste drie representanten voor ROL X - zijnde de rol eigenaren, N+1 en N-1 - stonden wat zoekend, naast elkaar te kijken naar de representant met het perspectief van de organisatie. De afstand was bijzonder groot waardoor er logischerwijs voortdurend spanning was omtrent ROL X en de invulling van die rol.
De representant voor het perspectief van de organisatie viel bijna achterover. Daar konden we eerst niks mee tot we leerden dat de founder van de organisatie daar nog een rol in speelde. Hij had blijkbaar een heel afgetekende visie op die rol (= een extra perspectief). Toen hij wat meer ruimte gaf - na een korte interventie - stond deze representant stevig op de grond. Dat kwam de organisatie ten goede.
Vervolgens werd duidelijk dat de eerste drie representanten naar het perspectief van de organisatie toe wilden bewegen maar dat ze daarin onzeker waren - quasi verlamd - om spanning met de andere perspectieven te vermijden. Denk aan met drie voor een deuringang staan en blijven hangen in "na U, mevrouw".
Toen de angst om elkaar onderweg te verliezen werd benoemd, gaven de representanten elkaar een hand waardoor ze samen stapsgewijs konden evolueren richting de ideale rolinvulling.
Navigeren met opstellingen
Wij zien organisatieopstellingen niet als een tovermiddel die in 1, 2, 3 een hardnekkig probleem uit de wereld kan helpen maar wel als een instrument dat ons kan helpen bij het navigeren doorheen de complexiteit van organisaties. Zo gebruiken we opstellingen om interventies af te wegen of te ontwerpen.
Tot welke keuzes leidde de hierboven beschreven opstelling ons? Tot een proces waarbij de drie perspectieven los van elkaar zouden uitgewerkt worden. Los van elkaar, om te vermijden dat de verschillen onvoldoende op tafel zouden komen om spanning te vermijden. De mate dat verschillen aan de oppervlakte kunnen komen is immers gelinkt aan de mate dat groepen met verschil en conflict kunnen omgaan.
Vervolgens planden we die drie perspectieven naast elkaar te leggen zodat de verschillen haarscherp op tafel zouden komen te liggen. Anders zouden we blijven hangen in een illusie van eensgezindheid die dan uiteindelijk toch tot spanningen zou blijven leiden in de dagelijkse praktijk.
Aan ons vervolgens om werkvormen - bv. Deep Democracy - te gebruiken om die verschillen op een goede manier te exploreren met elkaar.
Zonder die korte opstelling - die duurde immers niet langer dan 15' - zouden we veel minder oog hebben gehad of veel minder ruimte hebben gecreëerd voor het verschil waardoor er mogelijks veel onder tafel zou zijn gebleven omwille van de harmonie.
Dat de founder van de organisatie - door diens gedrevenheid - een sfeer had gecreëerd waardoor conflicten ten allen prijze werden vermeden, was vervolgens een inzicht dat ons duiding gaf bij de wortels van het extreem conflictvermijdende gedrag binnen de organisatie. Dat maakte ons bewust van het feit dat een stevige Holding Space cruciaal zou zijn om de verschillen echt naar boven te laten komen. Wie weet had de organisatie hier schade opgelopen (cfr. Systeem Trauma).
Maar voor nu genoeg duiding bij dit format. Aan jou om ermee te gaan experimenteren. We kijken uit naar jouw inzichten en/of variaties op dit format. Have fun !!!
