Ik had recent enkele gesprekken die me ertoe leidden om deze blog - initieel samen met Mieke Toppets geschreven - alsnog op mijn eigen website te zetten.
De kracht van een organisatie wordt bepaald door de kracht van de mensen die er deel van uitmaken inclusief de kwaliteit van hun onderlinge verbondenheid. Menselijke draagkracht bepaalt zo de draagkracht van de organisatie. Daarom dat het zo belangrijk is om mensen in hun kracht te zetten. Vraag is of jij jezelf - bv. als directeur - kan omringen met krachtige mensen. Sterke mensen kunnen aantrekken en ze ook echt in hun kracht kunnen laten, is een expressie van een hoge maturiteit op het vlak van leiderschap.
Tegelijkertijd worden organisaties, teams en dus uiteindelijk individuele medewerkers voortdurend uitgedaagd. Niet alles loopt zoals gepland, soms moet er gesaneerd worden, soms moet er geherstructureerd worden, ... Dit zijn allemaal situaties die hun tol eisen. Of mensen hebben voldoende veerkracht en veren vanuit zichzelf terug recht. Of het hakt er zo hard in dat er iets breekt waardoor mensen 'slachtoffer' worden en daar op de ene of andere manier niet meer uit geraken. Dit leidt dan tot een hardnekkige en energie opslorpende dynamiek waar je iemand bijna niet meer uit lijkt te krijgen, hoeveel begrip je ook toont voor wat iemand overkomen is. In dit geval kan er sprake zijn van een dysfunctioneel patroon.
Dit patroon kan zich ontwikkelen bij één medewerker maar het kan breder zitten en in dit geval zal het een organisatie in haar functioneren beginnen hinderen. Wat dan?
Mensen belanden in een slachtofferpositie als ze het gevoel hebben dat hen iets wordt aangedaan of hen iets overkomt waar ze zelf niet voor hebben gekozen en wat ze als negatief ervaren. Let wel, het al dan niet belanden in slachtofferschap is een heel subjectief gegeven. Immers, elk mens reageert op zijn of haar unieke manier en elk mens is op zijn eigen manier broos, kwetsbaar of veerkrachtig. Naast de eigen veerkracht is er ook nog de invloed van iemands entourage: bevestigt die het slachtofferschap of stimuleert die - na voldoende erkenning te hebben gegeven - iemand om terug op te staan.
"Now nothing's impossible. I've found for when my chin is on the ground, I pick myself up, dust myself off, and start all over again. Don't lose your confidence if you slip, be grateful for a pleasant trip, and pick yourself up, dust off, start over again,"
Frank Sinatra
Als je dit thema ook herkent - als manager, collega, broer, zus, partner, ... - dan loop je vast ook af en toe aan tegen de volgende vragen:
Hoe kan je het verschil zien tussen rechtmatig slachtoffergedrag - waar erkenning en zorg het meest gepaste antwoord op is - en slachtoffergedrag dat vergroeid is tot een negatief patroon waar niemand of niks nog beter van kan worden?
Wat kan, mag of moet je doen als iemand zich begint te wentelen in slachtoffergedrag?
En wat als iemand zich jarenlang heeft kunnen wentelen - door allerlei omstandigheden - waardoor het een vertrouwd patroon is geworden dat het deel is beginnen uitmaken van iemand identiteit.
Functioneel en disfunctioneel slachtoffergedrag
“Zagen en klagen” - ook al zijn het twee beladen woorden - zijn mogelijke expressies van slachtoffergedrag. Nog even los van of het terecht is of niet - wie bepaalt dat trouwens - maar in dit geval gaat het over een expliciete of duidelijk herkenbare vorm. Denk aan een collega die ten passe en ten onpasse in calimero-gedrag verzandt en dit op zo’n expliciete manier doet dat hij elke sprankel in de kiem smoort en zo het team meesleurt in een negatieve spiraal mede omdat de collega's (= entourage) hem daar niet durven op aanspreken. Het gaat dus over een gedeeld patroon waarbij iedereen er op een actieve of passieve manier aan bijdraagt. Het ontstaan van zo'n patroon zit zo goed als nooit - om maar niet te zeggen nooit - bij één iemand. Probeer daar rekening mee te houden.
En er zijn ook andere - meer impliciete - vormen van slachtoffergedrag. Die 'tonen' zich door zich af te sluiten en het ongenoegen, de frustratie, de pijn, ... op een subtielere, passieve, onderhuidse manier te vertonen. Deze vorm kan ook leiden tot een energielek binnen een team die je echter veel moeilijker zal kunnen lokaliseren maar er tegelijkertijd wel voor zorgt dat alle initiatief vroegtijdig terug in elkaar zakt. Kortom, impliciet of expliciet, het zal leiden tot een energielek waarlangs de kracht van mensen - die je zo hard nodig hebt - weg stroomt.
Zoals reeds eerder vermeld, zou het te gemakkelijk zijn om dit gedrag meteen te veroordelen of te geloven dat het opgelost zal geraken door mensen die dit soort gedrag vertonen weg te saneren. Waarom? Tot op een zekere hoogte kan dit gedrag een functie hebben:
Iemand vraagt nog aandacht en erkenning voor de eigen geleden schade of opgelopen pijn;
Iemand raakt niet zelfstandig uit dit patroon; vanuit zichzelf of omwille van zijn of haar entourage. Het vertoonde gedrag is dan eerder een impliciete hulpkreet. Vergeet immers niet dat hulp vragen voor veel mensen een heel kwetsbare positie is;
Die persoon drukt iets uit voor meerdere mensen die schade hebben opgelopen en is in die zin eerder een boodschapper van iets dat nog bij meerdere mensen aandacht verdient;
Er speelt een dieperliggende loyaliteit die verder onderzoek vergt bv. d.m.v. een familie- of organisatieopstelling;
...
Enige tijd slachtoffer kunnen zijn - hoe lastig dat ook moge zijn - heeft dus wel degelijk een functie wanneer iemand, na een overweldigende gebeurtenis, nood heeft aan het uiten van wat hem of haar is overkomen. Op dat moment in de rol van slachtoffer kunnen gaan staan en erkenning vragen (en krijgen) voor het onrecht dat je is aangedaan, voor de schade die je hebt geleden, ... heeft een helende functie. Zeker als anderen je dan met de juiste vorm van erkenning en ondersteuning tegemoet treden. Dit zal de verwerking van een ingrijpende gebeurtenis helpen verwerken tot op het punt dat iemand terug in zijn of haar kracht kan gaan staan ondersteund door de woorden: “ If it doesn’t kill you, it makes you stronger.”
Soms blijft iemand vast zitten
En toch komt er een punt waarop je begint te vermoeden dat iemand zich begint te wentelen in slachtoffergedrag: het wordt een gewoonte, het kruipt in de identiteit van iemand, er lijkt geen ander spoor meer beschikbaar, ... Dan wordt het bijzonder ongezond voor het individu en zijn of haar entourage zeker als het slachtoffergedrag een excuus begint te worden om niet naar het eigen aandeel te kijken of om niet zelf in beweging te komen om uit de situatie te geraken. Sommige mensen lijken uit het feit dat hen iets is ‘aangedaan’ het recht te halen om ten strijde te trekken tegen alles wat hen niet zint. Het kan mensen zelfs brengen tot op het punt dat het een machtsmiddel wordt waarmee ze mensen rondom hen manipuleren, bewust of onbewust. Niet voor niks gebruikt men soms de woorden: “Het slachtoffer heeft de macht.”
Als er sprake is van een hoge mate van passiviteit, zelfbeklag, afschuiven van verantwoordelijkheid, toxisch cynisme tot zelfs manipulatie dan spreken we van een disfunctionele vorm van slachtofferschap. Hoe lastig dit gedrag ook mag zijn, het is en blijft over het algemeen een uitdrukking van een innerlijke blokkade die blijft wegen op het gezin, de familie, het team, de afdeling, ...
Het onderscheid kunnen maken tussen functioneel en disfunctioneel slachtofferschap is dus bijzonder relevant. In het ene geval is er nog erkenning en begrip nodig terwijl er in het andere geval misschien wel een spreekwoordelijke - weliswaar liefdevolle - schop onder de kont nodig is. In het laatste geval zullen de meeste uitnodigingen tot verandering - hoe zorgvuldig ook - uiteindelijk toch blijven leiden tot passiviteit, immobiliteit of cynisme. Niemand wordt daar beter van, ook niet het individu zelf want hij of zij blijft hierdoor zelf verwijderd van zijn of haar beschikbare potentieel. Zo bouwt het niet geleefde potentieel zich stap voor stap op tot op een punt dat het doodgewoon niet meer kan geleefd worden. Dat leert het prachtige boek "The Top Five Regrets of the Dying" ons:
De weg uit deze volledige identificatie
Om effectief te kunnen handelen t.a.v. slachtoffergedrag is het onderscheid tussen primaire en secundaire emoties belangrijk. We gebruiken hier de omschrijving die zijn oorsprong vindt in de wereld van familie- en organisatie opstellingen waar reeds eerder naar werd verwezen.
Primaire emoties zijn de emoties van het moment. De ‘doorlooptijd’ van zo’n emoties is meestal relatief kort. Ze kunnen bijzonder intensief zijn maar zijn nooit dramatisch, werken louterend en maken het mogelijk om te handelen. Primaire emoties komen, doen hun werk en verdwijnen weer. Zo zie je kinderen in een kwartier tijd doorheen verschillende emoties gaan. Primaire emoties zijn gelinkt aan iets wat ons overkomt in de positieve of negatieve zin. Bij disfunctioneel slachtoffergedrag zitten de primaire emoties van een bepaald moment uit het verleden nog vast omdat ze niet konden of mochten geuit worden, omdat het te pijnlijk of te bedreigend was of omdat er niemand was om ze op te vangen op een adequate manier. Primaire emoties kunnen bijzonder lang - tot levenslang - blijven vast zitten. In dit geval is er meestal sprake van trauma.
Primaire emoties die niet tot uiting komen, leiden vaak tot secundaire emoties. Die zijn niet rechtstreeks verbonden met een gebeurtenis. Ze vormen een pantser om de primaire emoties af te dekken of raken verpakt in een soort capsule zoals voorgesteld in de tekening hiernaast: opgeborgen maar niet geheeld.
Hoe herken je nu het verschil tussen primaire en secundaire emoties? De tweede voelen minder intens, eerder klagerig en lijken eindeloos te kunnen doorgaan zeker in vergelijking met de snelle doorlooptijd van primaire emoties. Ze gaan ook gepaard met een soort tragiek en een grotere weerstand om tot handelen over te gaan, bijna om anderen ervan te overtuigen dat handelen echt niet mogelijk is. Je voelt de verlamming bijna binnen sijpelen doorheen het contact. Als die secundaire emoties niet ontmanteld geraken, groeit het risico op disfunctioneel slachtoffergedrag die steeds hardnekkiger kan worden:
De calimero-houding: passief, klagerig, ...
De strijder-houding: cynisch, vijandig, aanvallend, ...
De manipulator-houding: onderhuids, vermijdend, bevreemdend, verlammend, ...
De term 'disfunctioneel' klinkt vast als een hard label. Probeer steeds in je achterhoofd te houden dat er vaak een goede reden is om de primaire emoties niet te moeten voelen. De meest logische is de angst om opnieuw overspoeld te raken door oude pijn. Zorgvuldigheid blijft dus belangrijk. Maar je mag er in elk geval van uitgaan dat je niet verder zal komen met disfunctioneel slachtoffergedrag als je niet tot bij de primaire emoties raakt. Zolang die niet gekanaliseerd geraken zal het pantser - onder de vorm van secundaire emoties - dit proces in de weg staan.
Kristof stelde zich enkele jaren geleden kandidaat voor een managementfunctie. Hij slaagde echter niet voor het assessment en een collega kreeg de functie. Die afwijzing duwde voor de zoveelste keer op oude pijn. Er zat nog een overvol vat primaire emoties in hem maar daar kon hij niet bij. Het was te veel en net van daaruit ontwikkelde hij - door de zoveelste afwijzing - een cynische, passieve houding binnen het team. Hierdoor ondermijnde hij zijn nieuwe leidinggevende - ex-collega - voortdurend waardoor het team vast begon te lopen. Hij ging ook op geen enkel nieuw aanbod vanuit de organisatie in. Pas als hij, met de nodige begeleiding, bij zijn primaire emoties kon komen, stelde hij zich terug open voor andere pistes binnen de organisatie. Het verlangen was terug groter geworden dan de angst om opnieuw afgewezen te worden.
Zolang iemand niet bereid is - eventueel met de nodige begeleiding - zijn of haar eigen pijn aan te pakken, doorheen de secundaire emoties, zit je in wezen vast. De bereidheid om terug verantwoordelijkheid te nemen voor hoe je verder gaat na een ingrijpend incident, is en blijft de belangrijkste sleutel. Naarmate iemand verder en langer vastloopt in dit patroon, zal de weg richting terug zelf verantwoordelijkheid nemen lastiger worden. Laat dit soort situaties - als je ermee geconfronteerd wordt als leidinggevende - dus niet te lang aanslepen. Want als dit te lang blijft aanslepen, kan net dit leiden tot een soort - onbewuste - winst voor degene die vast zit. Er komt nl. een punt dat men je ontziet waardoor je niet meer hoeft te veranderen, je kunt blijven problemen afschuiven op anderen, je op die manier de volle controle hebt over de situatie, … Helaas is het geen plek van kracht, hoogstens van macht en onmacht.
Drama in teams
Het is inmiddels duidelijk dat dit fenomeen kan leiden tot energieverlies en een negatieve dynamiek in teams. Dit is nefast voor alle betrokkenen: zowel de persoon zelf als de rest van de teamleden. En het zal uiteindelijk beginnen wegen op de werking van de organisatie. Veel leidinggevenden weten vaak niet hoe hiermee om te gaan en lopen hierdoor voortdurend op eieren wat volgens ons vaak al een indicatie is van het feit dat er iets sluimert in de onderstroom. Het toont aan dat het slachtoffergedrag de dans begint te bepalen.
Mensen die vast komen te zitten in slachtoffergedrag worden zo stap voor stap ontzien om gedoe te vermijden maar daardoor raken ze natuurlijk op de ene of andere manier nog verder geïsoleerd. De entourage gaat zich dan settelen in de overtuiging dat die persoon nu eenmaal zo is, mensen niet makkelijk veranderen en daar toch niks aan gedaan zal of kan worden. En zo wordt het in extremis een deel van de cultuur. Weet nl. dat de cultuur van een organisatie zich grotendeels vormt door niet in te grijpen waar je - als leidinggevende - net wel zou moeten ingrijpen. Te laat komen op vergaderingen is daar misschien het meest makkelijke voorbeeld van. In het geval van disfunctioneel slachtoffergedrag is dat natuurlijk vnl. omdat noch de leidinggevende, noch de betrokken teamleden echt weten hoe ze hier mee om moeten gaan. Zoals eerder aangehaald, het is en blijft een gemeenschappelijk patroon die niet op te lossen is door alleen naar die ene persoon te blijven kijken.
En net binnen dit kader helpt het kennen van de dramadriehoek. Het biedt een perspectief aan teams en leidinggevenden om hier op een andere manier mee om te leren gaan. Binnen het kader van de dramadriehoek zijn er 4 posities die de teamleden kunnen innemen (de 4de positie kwam er pas later bij vandaar dat men blijft spreken over de dramadriehoek). Als teams onbewust zijn van deze dynamiek dan nemen ze vaak posities in op een manier die niet helpend is waardoor er een vicieuze cirkel in stand wordt gehouden (= rode kolom). Ze houden elkaar als het ware in een verlammende wurggreep. Hieronder krijg je een overzicht van die posities:
Welke handvatten zitten hier nu in voor teams, leidinggevenden of teamcoaches?
Redders lijken vaak goede intenties te hebben maar ze dragen meestal bij tot disfunctioneel slachtofferschap;
Als je als leidinggevende op eieren loopt, dan is er waarschijnlijk al sprake van een disfunctionele dynamiek want jij - of een ander teamlid - kan het team of de teamleden niet meer aanspreken op hun gedrag, rol, resultaten, ...
Achteruit schuiven, passieve getuige, je er niet mee bemoeien is evenzeer nefast voor het ontwikkelen van disfunctionele dynamieken in een team. Vanuit die positie draag je op een passieve manier bij aan een dysfunctioneel patroon;
Deze posities zijn niet statisch. Teamleden kunnen voortdurend buitelen doorheen deze verschillende posities;
Het gaat niet enkel over de positie waar jij denkt te staan maar evenzeer over waar de rest jou ziet of zet. Als redders en slachtoffer jou in een aanklager-positie zetten, dan sta je daar of je dat nu wil of niet;
Als een teamlid zich dreigt te wentelen in een slachtofferpositie en de rest stapt mee in de dramadriehoek, dan komt iedereen vast te zitten. Er in of er uit blijven is dus zowel een individuele als een collectieve keuze;
Stoppen met slachtoffers te redden - en dus verder in die positie te houden - is dus vaak een belangrijke stap om deze dynamiek te doorbreken;
Leer - ook in teams - ruimte maken voor primaire emoties.
Samengevat
Het dilemma waar elke begeleider, leidinggevende, coach, collega, ... telkens weer komt voor te staan is:
Hoeveel tijd, ruimte, geduld, erkenning en/of zorg geven we de persoon met slachtoffergedrag om zijn of haar gedrag te kantelen? Denk hierbij aan het feit dat die ene medewerker een boodschapper kan zijn van een meer structureel probleem of 'oud zeer' van de organisatie die nog aandacht vergt. Twijfel je, haal er desnoods iemand bij die systemisch geschoold is.
Vanaf wanneer moeten we de persoon prikkelen om de draad terug op te pakken, om zijn of haar kracht terug aan te boren zodanig dat het niet geleefde potentieel niet verder opgebouwd wordt (sorry voor de dubbele negatie), zodanig dat de persoon terug uit (on)macht kan stappen richting kracht?
Het herkennen van het verschil tussen primaire en secundaire emoties is hierbij cruciaal.
Het is daarom belangrijk om te beseffen dat de onbewuste winst - van slachtoffergedrag - kan groeien naarmate iemand stijgt in de piramide van calimero via strijder naar manipulator. Hoe groter de onbewuste winst, hoe hardnekkiger het zal zijn om het patroon te kantelen. Hoe eerder je hierop contact maakt hoe makkelijker het trouwens zal zijn om een zuivere, oordeelloze connectie te maken met de persoon die vast zit. Als de ergernis in jezelf te hoog is opgelopen, kan je geen goed contact meer maken en zal je sowieso de dramadriehoek activeren als aanklager. De connectie moet immers ruimte bieden om het harnas te laten zakken zodat er ruimte ontstaat voor de primaire emoties die mogelijks aan de basis liggen van het gedrag. Hou daarenboven ook alle betrokkenen in de gaten. Zoals reeds eerder aangegeven is het vaak geen individueel probleem maar iets dat in stand wordt gehouden door verschillende mensen.
De mate waarin jij als leidinggevende, coach, collega, … in staat bent tot het maken van een zuivere, oordeelloze connectie hangt af van de mate waarin je zelf in staat bent om je eigen slachtoffergedrag - of één van de andere posities uit de dramadriehoek - onder ogen te zien en te omarmen. Elk persoon - ook jij zelf - is immers meer dan het ene of het andere gedrag. Als je zelf nog allergisch bent voor bv. slachtoffergedrag en dit niet kan zien als een vorm van machteloosheid van de persoon om terug bij de eigen kracht te komen dan rijdt het proces zich al bij voorbaat vast. Bewust zijn en blijven van het feit dat het volle potentieel van mensen gevangen blijft in dit soort patroon is cruciaal om er toch werk van te maken uit zorg voor het potentieel van de andere.
En desnoods is daar een meer confronterende - weliswaar vanuit het hart - aanpak voor nodig. Dat is een moment waarop er een duidelijke, glasheldere boodschap nodig is zodat de andere verantwoordelijk wordt gemaakt voor het eigen gedrag en de eventuele gevolgen daarvan. In eenzelfde beweging maak je de andere dan ook verantwoordelijk voor de negatieve effecten van dit gedrag op het team maar ook op zichzelf. En binnen dat kader blijft de keuze uiteindelijk bij ieder van ons om de kans tot ontwikkeling vast te pakken of niet.
Zelf heb ik het niet geleefde potentieel in mijn ooghoek, telkens als ik ervoor kies om doorheen de secundaire emoties heen te prikken ...