Wat als iemand vast komt te zitten als slachtoffer

Ik had recent enkele gesprekken die me ertoe leidden om deze blog - initieel samen met Mieke Toppets geschreven - alsnog op mijn eigen website te zetten.

De kracht van mensen in organisaties

De kracht van een organisatie wordt bepaald door de kracht van de mensen die er deel van uitmaken – én door de kwaliteit van hun onderlinge verbondenheid. Hoe groter de menselijke draagkracht, hoe sterker de organisatie. Daarom is het cruciaal om mensen in hun kracht te zetten.

Sterk leiderschap betekent niet alleen talent aantrekken, maar ook zorgen dat die mensen hun volle potentieel kunnen inzetten. Dat vraagt maturiteit: kan jij – als directeur, leidinggevende of collega – anderen ruimte geven om echt sterk te zijn?

Uitdagingen en tegenslagen

Tegelijkertijd krijgen organisaties, teams en dus ook individuele medewerkers voortdurend uitdagingen te verwerken. Niet alles loopt zoals gepland, soms moet er bespaard worden, er komen herstructureringen, of er duiken onverwachte obstakels op. Dat vraagt veel van mensen. Of mensen hebben voldoende veerkracht en veren vanuit zichzelf terug recht. Of het hakt er zo hard in dat er iets breekt. Zij blijven achter in een slachtofferpositue en vinden moeilijk de weg terug. Zo ontstaat er een hardnekkige, energieverslindende dynamiek. Hoeveel. begrip je ook toont, het lijkt alsof de persoon er niet meer uitkomt. Dan spreken we van een dysfunctioneel patroon.

Dit patroon jan bij één medewerker spelen, maar zich evengoed verspreiden in een hele organisatie - met alle gevolgen van dien. Wat doe je dan?

Wat is slachtofferschap?

Mensen belanden in een slachtofferpositie wanneer ze het gevoel hebben dat hen iets overkomt waar ze zelf niet voor gekozen hebben en dat ze als negatief ervaren. Let wel, het al dan niet belanden in slachtofferschap is een heel subjectief gegeven. Iedereeb reageert anders en heeft een eigen mate van veerkracht en kwetsbaarheid.

Naast de eigen veerkracht speelt ook de omgeving een grote rol. Wordt het slachtofferschap vooral bevestigd, of krijgt iemand, na de nodige erkenning, een duwtje om weer recht te krabbelen. Dat verschil bepaalt vaak of iemand vast blijft zitten of niet.

"Now nothing's impossible. I've found for when my chin is on the ground, I pick myself up, dust myself off, and start all over again. Don't lose your confidence if you slip, be grateful for a pleasant trip, and pick yourself up, dust off, start over again,"

Frank Sinatra

Als je dit thema ook herkent - als manager, collega, broer, zus of partner - dan loop je vast ook af en toe aan tegen de volgende vragen:

• Hoe maak je het onderscheid tussen terecht slachtoffergedrag, waarbij erkenning en zorg het juiste antwoord zijn, en gedrag dat is vastgeroest in een negatief patroon waar niemand baat bij heeft?

• Wat kan, mag of moet je doen als iemand zich begint te wentelen in slachtoffergedrag?

• En hoe ga je som met situaties waarin iemand zich jarenlang in dit gedrag heeft kunnen nestelen, waardoor het een vertrouwd patroon is geworden en zelfs een deel van iemands identiteit is gaan uitmaken?

Expliciet en impliciet slachtofferschap

"Zagen en klagen” - het zijn misschien beladen woorden - zijn vaak uitingen van slachtofferschap. Of dat gedrag terecht is of niet, is moeilijk objectief vast te stellen. Wat wel duidelijk is: soms gebeurt het heel expliciet. Denk aan een collega die voortdurend in calimero-modus schiet en daarmee elke sprankel initiatief smoort. Zo kan hij het hele team meesleuren in een negatieve spiraal, mede omdat niemand hem erop durf aan te spreken. In zo'n situatie spreken we over een gedeeld patroon, waarin ook de omgeving - bewust of onbewust - een rol speelt. Dit soort patronen ontstaan bijna nooit bij één iemand alleen. Het is belangrijk om dat mee in rekening te nemen.

Er zijn ook meer impliciete vormen van slachtofferschap. Die uiten zich door zich af te sluiten van ongenoegen, frustratie of pijn op een subtielere, meer passieve manier te tonen. Deze verborgen signalen zorgen vaak voor een sluipend energielek binnen een team. Omdat ze moeilijker te lokaliseren zijn, is het risico groot dat initiatieven telkens vroegtijdig stilvallen.

Of het gedrag nu expliciet of impliciet is, het leidt uiteindelijk altijd tot verlies van energie en kracht - precies datgene wat een organisatie zo hard nodig heeft.

Zoals reeds eerder vermeld is het te makkelijk om dit gedrag meteen te veroordelen of te denken dat het verdwijnt door de persoon simpelweg te sturen. Slachtoffergedrag kan namelijk ook een functie hebben:

Vier mogelijke functies van slachtoffergedrag

• Erkenning: Iemand heeft nog behoefte aan erkenning en aandacht voor de pijn of schade die hij of zij heeft meegemaakt.

• Hulpkreet: Het lukt die persoon niet om het patroon zelfstandig te doorbreken - niet op eigen kracht en niet met steun van de omgeving. Het gedrag funguurt dan als een impliciete hulpkreet. Hulp vragen blijft immers voor veel mensen een uiterst kwetsbare stap.

• Boodschapper: Soms geeft de persoon woorden aan iets dat ook bij anderen leeft. In die zin wordt hij of zij een boodschapper van een breder probleem dat in de organisatie aandacht verdient.

• Loyaliteit: Er kan een diepere loyaliteit meespelen die verder onderzoek vraagt, bijvoorbeed via een familie- of organisatieopstelling.

De helende functie van tijdelijk slachtofferschap

Enige tijd slachtoffer kunnen zijn - hoe lastig dat ook moge zijn - heeft dus wel degelijk een functie. Na een ingrijpende gebeurtenis kan iemand nood hebben aan het uiten van wat hem of haar is overkomen. Op zo'n moment erkenning vragen (én krijgen) voor het onrecht of de geleden schade werkt helend. Zeker wanneer de omgeving met de juiste vorm van erkenning en ondersteuning reageert. Dit bevordert de verwerking en helpt iemand stap voor stap terug in zijn of haar kracht te komen, gedragen door de bekende woorden: “ If it doesn’t kill you, it makes you stronger.”

Soms blijft iemand vast zitten

Er komt een moment waarop je merkt dat iemand zich niet langer enkel slachtoffer voelt, maar zich daadwerkelijk begint te wentelen in slachtoffergedrag. Het wordt een gewoonte, bijna een deel van iemands identiteit. Andere opties lijken niet meer beschikbaar.

Op dat punt wordt het gedrag ongezond - zowel voor de persoon zelf als voor de omgeving. Slachtofferschap kan dan een excuus worden om niet naar het eigen aandeel te kijken of om geen stappen te zetten om uit die situatie te komen. Sommige mensen halen er zelfs een soort 'recht' uit om voortdurend in verzet te gaan tegen alles wat hen niet zint.

In extreme gevallen verandert slachtofferschap in een machtsmiddel: een manier om anderen bewust of onbewust te manipulelren. Niet voor niets zegt men soms: "Het slachtoffer heeft de macht".

Het verschil tussen functioneel en disfunctioneel

Wanneer slachtoffergedrag zich uit in hardnekkige passiviteit, voortdurend zelfbeklag, het afschuiven van verantwoordelijkheid, toxisch cynisme of zelfs manipulatie, spreken we van een disfunctionele vorm.

Hoe lastig dit gedrag ook is, het blijft meestal een uitdrukking van een innerlijke blokkade. Die blokkade werkt verlammend en legt een zware last op het gezin, de familie, het team of de afdeling waarin de persoon functioneert.

Het onderscheid kunnen maken tussen functioneel en disfunctioneel slachtofferschap is dus bijzonder relevant. In het eerste geval is erkenning en begrip nog helpend. In het tweede geval is soms een spreekwoordelijke - maar liefdevolle - schop onder de kont nodig.

Bij disfunctioneel slachtofferschap zullen de meeste uitnodigingen tot verandering, hoe zorgvuldig ook, vaak stranden in passiviteit, immobiliteit of cynisme. Niemand wordt daar beter van - ook de persoon zelf niet. Want wie blijft hangen in slachtofferschap, raakt steeds verder verwijderd van zijn of haar eigen potentieel. Dar onbenutte potentieel stapelt zich op, tot het punt waarop niet meer geleefd kan worden.

Zoals het boek The Top Five Regrets of the Dying ons leert, leidt dat tot diepe spijt over gemiste kansen.

De weg uit volledige identificatie

Om effectief met slachtoffergedrag om te gaan, is het belangrijk onderscheid te maken tussen primaire en secundaire emoties. Deze begrippen komen uit de wereld van familie- en organisatieopstellingen.

Primaire emoties zijn de emoties van het moment. Ze duren meestal kort, kunnen intens zijn maar werken louterend en maken handelen mogelijk. Kinderen laten dit mooi zien: binnen een kwartier kunnen ze meerdere emoties doorlopen. Primaire emoties zijn altijd verbonden met iets wat ons overkomt, positief of negatief.

Primaire emoties die niet tot uiting komen, leiden vaak tot secundaire emoties. Die zijn niet rechtstreeks verbonden met een gebeurtenis. Ze vormen een pantser om de primaire emoties af te dekken of raken verpakt in een soort capsule zoals voorgesteld in de tekening hiernaast: opgeborgen maar niet geheeld.

Hoe herken je nu het verschil tussen primaire en secundaire emoties? De tweede voelen minder intens, eerder klagerig en lijken eindeloos te kunnen doorgaan zeker in vergelijking met de snelle doorlooptijd van primaire emoties. Ze gaan ook gepaard met een soort tragiek en een grotere weerstand om tot handelen over te gaan, bijna om anderen ervan te overtuigen dat handelen echt niet mogelijk is. Je voelt de verlamming bijna binnen sijpelen doorheen het contact. Als die secundaire emoties niet ontmanteld geraken, groeit het risico op disfunctioneel slachtoffergedrag die steeds hardnekkiger kan worden:

1. De calimero-houding: passief, klagerig en hulpeloos.

2. De strijder-houding: cynisch, vijandig en voortdurend in de aanval.

3. De manipulator-houding: onderhuids, ontwijkend, verwarrend en verlammend.

   
   

De term 'disfunctioneel' klinkt vast als een hard label. Houd echter steeds in gedachten dat er vaak een goede reden is waarom iemand zijn primaire emoties niet wil of kan voelen. Meestal is dat de angst om opnieuw overspoeld te raken door oude pijn. Zorgvuldigheid is daarom cruciaal.

Tegelijk geldt: zolang de primaire emoties niet worden erkend en gekanaliseerd, blijft het pantser van secundaire emoties het proces blokkeren. Echte vooruitgang is dan niet mogelijk.

Voorbeeld: Een case van vastzitten en loskomen

Kristof stelde zich enkele jaren geleden kandidaat voor een managementfunctie. Hij slaagde niet voor het assessment en zag een collega de functie krijgen. Die afwijzing raakte een oude, diepgewortelde pijn. Er zat nog een vat vol primaire emoties in hem, maar hij kon er niet bij - het was te veel.

Vanuit die onverwerkte emoties ontwikkelde Kristof een cynische, passieve houding in het team. Hij ondermijnde zijn nieuwe leidinggevende - zijn voormalige collega - voortdurend, waardoor de samenwerking vastliep. Ook op nieuwe kansen binnen de organisatie ging hij niet in.

Pas toen hij met de juiste begeleiding toegang kreeg tot zijn primaire emoties, kon hij zich opnieuw openstellen voor andere mogelijkheden. Zijn verlangen om vooruit te gaan werd groter dan de angst om opnieuw afgewezen te worden.

Onbewuste winst en macht

Zolang iemand niet bereid is - al dan niet met begeleiding - om zijn of haar eigen pijn onder ogen te zien en door de secundaire emoties heen te werken, blijft hij of zij in wezen vastzitten. De sleutel ligt in de bereidheid om opnieuw verantwoordelijkheid te nemen voor hoe je verdergaat na een ingrijpend incident.

Hoe langer iemand echter in het patroon blijft hangen, hoe moeilijker het wordt om die veranntwoordelijkheid weer op te nemen. Voor leidinggevenden is het daarom belangrijk zulke situaties niet te laten aanslepen. Als slachtofferschap te lang blijft bestaan, kan er een soort onbewuste winst ontstaan: de omgeving gaat de persoon ontzien, waardoor hij of zij niet meer hoeft te veranderen, problemen kan blijven afschuiven en zo de de volledige controle blijft behouden.

Maar die controle is geen teken van kracht. Het is eerder een positie van macht en onmacht, die zowel de persoon zelf als de omgeving gevangen houdt.

Drama in teams

Het is inmiddels duidelijk dat dit fenomeen kan leiden tot energieverlies en een negatieve dynamiek in teams. Dit is nefast voor alle betrokkenen: zowel de persoon zelf als de rest van de teamleden. En het zal uiteindelijk beginnen wegen op de werking van de organisatie.

Veel leidinggevenden weten niet goed hoe ze hiermee moeten omgaan en voelen zich gedwongen om voortdurend op eireren te lopen. Dat alleen al is vaak een signaal dat er iets sluimert in de onderstroom: het slachtoffergedrag begint de dans te bepalen.

Mensen die vastzitten in slachtofferschap worden vaak ontzien om conflicten te vermijden. Maar daardoor raken ze nog verder geïsoleerd. Tegelijk gaat de omgeving zich neerleggen bij de overtuiging dat "die persoon nu eenmaal zo is", dat mensen toch niet veranderen en dat er dus niets aan te doen valt. Zo wordt het gedrag stilaan onderdeel van de cultuur.

Weet dat de cultuur van een organisatie grotendeels wordt gevormd door wat er niet wordt aangepakt. Te laat komen op vergaderingen is misschien het meest eenvoudige voorbeeld. Bij disfunctioneel slachtofferschap speelt hetzelfde mechanisme. Het probleem blijft bestaan omdat noch leidinggevnde, noch collega's weten hoe ze ermee moeten omgaan. Zoals eerder gezegd: het gaat altijd om een gemeenschappelijk patroon. Dat los je niet op door uitsluitend naar één person te kijken.

De dramadriehoek

Binnen dit kader kan de dramadriehoek een waardevol hulpmiddel zijn. Het model geeft teams en leidinggevenden een nieuw perspectief om met disfunctioneel slachtofferschap om te gaan.

De dramadriehoek beschrijft vier posities due teamleden kunnen innemen (de vierde positie werd later toegevoegd, vandaar dat men blijft spreken over een driehoek). Wanneer teams zich niet bewust zijn van deze dynamiek, belanden ze vaak onbewust in rollen die niet helpend zijn. Zo houden ze elkaar gevangen in een vicieuze cirkel - een verlammende wurggreep die de negatieve dynamiek in stand houdt.

Hieronder volgt een overzicht van die posities:

Handvatten voor teams en leidinggevenden

Welke handvatten zitten hier nu in voor teams, leidinggevenden of teamcoaches?

• Redders hebben vaak goede intenties, maar dragen onbewust bij aan het in stand houden van slachtofferschap.

• Op eieren lopen is een alarmsignaal: als jij of een teamlid het gevoel hebt iemand niet meer te kunnen aanspreken op gedrag, rol of resultaten, is er waarschijnlijk al sprake van een disfunctioneel patroon.

• Achteruit schuiven - toekijken zonder in te grijpen - werkt even destructief. Ook passief bijdragen houdt het patroon in stand.

• Rollen zijn dynamisch: teamleden bewegen voortdurend tussen de verschillende posities in de dramadriehoek.

• Perceptie telt: het gaat niet alleen om de positie waarin jij jezelf ziet, maar ook om de rol waarin anderen jou plaatsen. als je door redders of slachtoffers in een aanklagerpositie wordt gezet, sta je daar - of je dat nu wilt of niet.

• Meebewegen of niet: als een teamlid in een slachtofferrol dreigt te blijven hangen en de rest van het team stapt mee in de driehoek, zit iedereen vast. Buiten de dynamiek blijven is zowel een individuele als een collectieve keuze.

• Stoppen met redden is vaak een belangrijke stap om de negatieve spitaal te doorbreken.

• Ruimte maken voor primaire emoties is essentieel, ook in teams.

Samengevat

Elke leidinggevende, coach, collega of begeleider komt vroeg of laat voor hetzelfde dilemma te staan:

• Hoeveel tijd, ruimte, geduld, erkenning en/of zorg geven we de persoon met slachtoffergedrag om zijn of haar gedrag te kantelen? Denk hierbij aan het feit dat die ene medewerker een boodschapper kan zijn van een meer structureel probleem of 'oud zeer' van de organisatie die nog aandacht vergt. Twijfel je, haal er desnoods iemand bij die systemisch geschoold is.

• Vanaf wanneer prikkel je iemand om opnieuw de draad op te pakken en zijn of haar kracht te herwinnen? Hoe langer potentieel onbenut blijft, hoe zwaarder dat weegt - zowel voor de persoon zelf als voor de organisatie.

  
  

Het verschil kunnen maken tussen primaire en secundaire emoties is hierbij curciaal.

Het is daarom belangrijk om te beseffen dat de onbewuste winst - van slachtoffergedrag - kan groeien naarmate iemand stijgt in de piramide van calimero via strijder naar manipulator. Hoe groter de onbewuste winst, hoe hardnekkiger het zal zijn om het patroon te kantelen. Hoe eerder je hierover in contact gaat, hoe makkelijker je een zuivere, oordeelloze verbinding kunt maken. Wacht je te lang, dan stapelt ergernis zich op en beland je al snel zelf in de ril van aanklager in de dramadriehoek.

De essentie is dat de connectie ruimte moet scheppen voor het afleggen van het harnas, zodat er plaats ontstaat voor de primaire emoties die vaak de kern van het gedrag vormen. Houd daarbij ook de bredere context in het oog: meestal is het geen individueel probleem, maar een dynamiek die in stand wordt gehouden door meerdere betrokkenen.

De mate waarin jij als leidinggevende, coach of collega in staat bent om een zuivere, niet-oordelende connectie te maken, hangt af van je vermogen om ook je eigen slachtoffergedrag – of andere rollen uit de dramadriehoek – onder ogen te zien. Iedereen is immers meer dan enkel zijn of haar gedrag. Als je bijvoorbeeld allergisch bent voor slachtofferschap en het niet kunt zien als een uitdrukking van machteloosheid, dan loopt het proces al snel vast.

Bewust blijven van het feit dat het potentieel van mensen gevangen kan raken in dit soort patronen is cruciaal. Uit zorg voor dat potentieel moet je soms ook kiezen voor een confronterende, maar hartelijke aanpak. Dat is het moment waarop een duidelijke en glasheldere boodschap nodig is: iemand verantwoordelijk maken voor zijn of haar gedrag én voor de impact daarvan op het team en op zichzelf.

Daarbij blijft de keuze altijd bij de persoon zelf: grijpt hij of zij de kans tot ontwikkeling, of niet?

Zelf hou ik het niet-geleefde potentieel altijd in mijn ooghoek, telkens wanneer ik ervoor kies door de secundaire emoties heen te prikken.