Mexicaanse griep, ja je leest het goed ... In 2009 werden we geconfronteerd met een pandemie, die gelukkig niet de proporties aannam van de CORONA-crisis. Er werd toen een griepcommissaris aangesteld - idd. Marc Van Ranst, een beleid uitgerold en duizenden griepvaccins werden preventief toegediend aan vooraf bepaalde doelgroepen. Achteraf bekeken liep het niet zo'n vaart ... of hadden de preventieve maatregelen het gewenste effect? Wie zal het zeggen? Het deed me toen nog denken aan een sketch van Urbanus over poeder tegen olifanten, waarop de volgende reactie volgde: "Maar er zijn hier toch geen olifanten," met als overtuigende tegenreactie: "Goe poeier, hè!"
En ook toen de eerste signalen van het opkomende corona-virus - vanuit China - Europa binnenvielen, was er weinig animo om iets te doen. We hadden beter moeten weten, denken de virologen vast ...
Moet dat nu, ons luchtruim dicht?
Ook weer preventief, werd het luchtruim afgesloten omwille van de as die uitgestoten werd door een grote Ijslandse vulkaan met een niet uit te spreken naam: de Eyjafjallajökull. Het feit dat het luchtruim preventief dicht ging leidde tot heel veel gedoe: meetings die niet konden doorgaan, families die via webcam een communiefeest moesten organiseerden, overvolle luchthavens met drummende passagiers, ... . En ook hier weer minimaliserende reacties: "Kan dat nu echt kwaad, een beetje as van een vulkaan?" Tot zelfs: "Zie je wel, er is toch niks ernstig gebeurd."
Preventie wordt niet beloond, ook niet op het vlak van gezondheid
Ook op het vlak van gezondheid, merk je een vreemde relatie met preventie. Mensen die preventief aan hun gezondheid werken door sport, yoga, een gepaste voeding, ... worden daar - behalve het feit dat ze langer gezond blijven - amper of niet voor beloond of aangemoedigd. Wanneer klapt er wel een arsenaal aan mogelijkheden open? Als het bijna te laat is of zo ver gevorderd dat er drastische en veel duurdere ingrepen nodig zijn. Preventie wordt - ook al begint het wat te keren - amper aangemoedigd, ook op daar. Dit terwijl ingrijpen of bijsturen als bepaalde eet- of leefgewoontes al diep ingesleten zijn en hun tol al opgeëist hebben, stukken lastiger is.
Hebben we een crisis nodig om in beweging te komen?
De voorbije jaren heb ik me verdiept in systeem trauma, op kleine en grotere schaal. Ik durf het nog geen patroon noemen maar het komt aardig in de buurt: bij een ingrijpende gebeurtenis - explosie, treinramp, vliegtuigcrash, dodelijk arbeidsongeval, ... - blijken er vaak al heel wat early-warning signalen geweest te zijn die genegeerd werden of niet raakten bij de juiste beslissingsnemers (die aan de juiste hefbomen kunnen). Wat ik in elk geval leer, is dat ingrijpende incidenten zich vaak ontvouwen op de plek waar broos geworden systemen elkaar ontmoeten, denk aan "A Perfect Storm".
"Broosheid is het stadium voor breken, als er niet wordt op gereageerd."
Systemen worden vaak broos door te besparen en te hervormen zonder echt af te stemmen op de essentie van een organisatie. Dit gebeurt vaak door te managen zonder diepe kennis van wat er gemanaged moet worden, op cijfers, van op afstand, in grote lijnen ... en zonder voldoende rekening te houden met de mensen die in de primaire processen en/of waardestromen werken en dus voeling hebben met de plekken waar het systeem brozer aan het worden is.
Maar in onze maatschappij blijk je niet te scoren met preventie. Immers als je een goed preventiebeleid opbouwt, dan gebeurt er niets. Dat is veel te saai en daar kan je niet (downstream) mee scoren. Ik noem preventie trouwens ook wel eens 'housewifery' of werk dat alleen opvalt als het niet meer gebeurt. Deze term komt uit "Who Cooked Adam Smith's Dinner? A Story of Women and Economics," geschreven door Katrine Marcal. Het is Adam Smith die werk onderverdeeld heeft in economisch relevant en irrelevant werk. Irrelevant werk hoefde niet vergoed te worden ... de rest van het verhaal ken je.
Het feit dag er eerst iets ernstigs moet gebeuren opdat er iemand zou ingrijpen (die dan de held van de dag wordt), is heel diep in onze maatschappij gebakken. Dit patroon herken je bv. ook in organisaties waar managers blijven steken op het niveau van 'brandenblussers' of 'crisismanagers'. Je kan deze up- en downstream logica dus ook perfect toepassen op leiderschap.
Trauma-geïnformeerd leiderschap door een goede upstream & downstream balans
Moeten er eerst een aantal mensen sterven voor we ingrijpen bij een pandemie? Moeten er eerst een aantal vliegtuigen crashen door vulkaanas in de turbines voor we een vliegverbod bij een vulkaanuitbarsting au sérieu nemen? Moet een onderneming eerst afbranden voor brandveiligheid op de agenda komt? Moeten we eerst ernstige fysieke klachten krijgen voor we aan onze gezondheid beginnen te werken? Dit zijn allemaal voorbeelden van downstream werken, zijnde laat of te laat ingrijpen zoals verwoordt door Dan Heath in "Upstream. The Quest to Solve Problems Before They Happen."
OF
Moeten we pro-actief risico's in kaart brengen en daar preventief iets mee doen (= de essentie van preventie). Dit valt dan onder de noemer van upstream werken. Echter, moeten we dan eerst alle (potentiële) beren op de weg ruimen voor we weer verder kunnen? Doorschieten aan de downstream-kant lijkt me niet handig maar doorschieten aan de upstream kant evenmin. Het zou leiden tot complete verstarring en verlamming. Meer zelfs, een extreme risico-aversheid - onder de noemer van ZERO-tolerance - is vaak geen gezonde reactie maar een copingmechanisme of een indicatie van onverwerkt trauma op zowel individuele als collectieve schaal.
Trauma-geïnformeerd werken betekent dan dat je een goede balans weet te vinden tussen up- en downstream acties en dit vooral door voldoende sensitief te zijn voor de early-warning prikkels die levende systemen sowieso geven. Om die balans te vinden is er ook nood aan Resilience Management.
Veerkracht ontwikkelen
Resilience Management lijkt een zich ontvouwende discipline te zijn, die het midden houdt tussen up- en downstream werken. Daarom voegde ik dit - in de 4de, volledig herwerkte, druk van "Stuck. Trauma in Organisaties" - toe aan de trauma-diamant, die een beknopt zicht heeft op de verschillende facetten van trauma-geïnformeerd leiderschap.
De essentie van Resilience Management is niet het proberen te vermijden van ingrijpende gebeurtenissen maar het ontwikkelen van veerkracht, het ontwikkelen van effectieve opvang en begeleiding zodat mensen, groepen, organisaties, ... niet vast hoeven blijven te zitten na een ingrijpend incident.
In mijn werk met trauma, leer ik meer en meer dat het niet altijd de ingrijpende gebeurtenis an sich is die ervoor zorgt dat mensen vast blijven zitten maar vaak hoe er nadien mee wordt omgegaan. Als het bv. gaat over medische fouten, dan is dit een goed voorbeeld van wat Resilience Management zou kunnen toevoegen.
Een op te volgen domein dus ...
