Werken met autonome professionals

Bijgewerkt: jan 21


Ik herinner me een interview met Joseph Kessels waarbij hij zei: "Je kan niet slim zijn tegen je zin". Tijdens dat interview legde hij met concrete voorbeelden uit hoe de waarden van waaruit de meeste managers werken vaak haaks staan op de waarden van waaruit autonome professionals en/of kenniswerkers handelen.


Niettegenstaande organisaties de "brains" en inzet van dit soort mensen broodnodig hebben, slagen er nog heel wat organisaties niet in om een werkcontext te creëren die aantrekkelijk is voor dit soort mensen. Net daarom groeit het aantal ZZP'ers (Zelfstandigen Zonder Personeel). Ze houden van het werk, maar ervaren organisaties meer en meer als een hindernis om op een goede manier te kunnen werken. De schreeuw voor andere organisatievormen is dus niet vanuit een soort idealisme, maar vanuit een bittere economische noodzaak. Immers, kenniswerkers worden een steeds grotere groep in onze Westerse maatschappij. Maar wat als organisaties niet los kunnen komen van klassieke organisatievormen die dit soort werk bemoeilijken?

Kantelpunt van "the love of power" naar "the power of love"


"Each idea grows from the foundation of knowledge composted by the life of earlier ideas. And like flowers, ideas need the appropriate season and climate in order to blossom." Anodea Judith in "Waking the Global Heart"

In "Waking the Global Heart" beschrijft Anodea Judith de geschiedenis van de mensheid, maar doorheen haar vertrouwde chakra-bril. Van geschiedenis met feiten en data maakte ze in haar boek een overzicht van de bewustzijnsontwikkeling van de mensheid. Net daardoor wordt het duidelijk dat we op een bijzonder kantelpunt staan. Ze noemt het de kanteling van "the love of power" naar "the power of love". In die zin lijkt de tijd rijp voor andere samenlevings- en samenwerkingsvormen. Maar een scharnierpunt betekent vaak ook dat dat waar we afscheid van willen (of moeten) nemen nog heel even opflakkert.

Een nieuw paradigma

"The need for many to act as one required the one to control the many." Andrew Bard Shmookler

De meeste organisaties zijn nog ontworpen vanuit het controle-paradigma. Doorheen de geschiedenis leerden we dat angst de beste manier is om controle te hebben over anderen, zie o.a. "De 48 wetten van de macht" en dit kan op heel veel verschillende manieren:

  • Beperkt of versnipperd delen van informatie

  • Leiden via het verdeel-en-heers principe

  • De zwakke plekken van anderen misbruiken

  • Je ware bedoelingen geheimhouden

  • Onzekerheid creëren en angst activeren

  • ...

Zoals hierboven opgesomd is onzekerheid de voorloper van angst. En dat kan je - bv. als oldschool manager - probleemloos in mensen gieten door ze bv. in een competentieprofiel te zetten waar ze slechts met veel moeite kunnen aan voldoen. Aan dat profiel worden vervolgens allerlei prestatie- en ontwikkelingsdoelstellingen gekoppeld. Dat biedt een manager meteen de gelegenheid om in te zoomen op de "gaps" tussen de persoon, het profiel en de zogezegd afgestemde - maar eigenlijk opgelegde - doelstellingen. De poort naar angst staat zo meteen wagenwijd open. En als je plots toch aan het profiel voldoet, wacht dan even met feesten, want je krijgt vast een nieuw competentieprofiel waar alles terug van nul kan herbeginnen.


Let wel, de bedoeling achter al deze instrumenten is vaak positief ... maar het denken van waaruit deze instrumenten worden vastgepakt, leidt uiteindelijk vaak niet tot het beoogde effect. Immers: "A fool with a tool, stays a fool."

Ontwikkelgericht werken Het "gap"-denken maakt mensen onzeker omdat het de spots zet op wat mensen niet kunnen eerder dan op wat ze wel kunnen. Dat is handig als je controle wil hebben over mensen. Het ontwikkelgericht denken daarentegen geeft aandacht voor wat mensen wel kunnen, voor waar mensen aanleg voor hebben, voor de successen van mensen ... . Dit maakt mensen zelfzekerder, doet ze geloven in hun kunnen en zorgt er voor dat ze beginnen te geloven in hun ambities en dromen.


Dit is natuurlijk niet zo handig als je de controle wil behouden. Dit klinkt misschien gek, maar telkens weer komen dit soort vragen naar boven bij het werken rond deze benadering: "Gaan mensen dan niet naast hun schoenen lopen als je ze te veel complimenteert? Dan gaan medewerkers veel te snel opslag komen vragen? Of willen ze te snel doorgroeien naar een nieuwe functie? Of beginnen ze te merken dat ze eigenlijk niet passen in het keurslijf waarin we hen proberen te passen." Proef je van waaruit deze vragen komen?


De jongere generaties - denk aan de eerste millennials die organisaties binnen stroomden - maakten dit heel duidelijk in die sectoren waar vooral jonge mensen hun loopbaan starten. Dit franse boek - alleen al de titel - zegt bijzonder veel: "La révolte des premiers de la classe. La révolte des premiers de la classe : métiers à la con, quête de sens et reconversions urbaines".

Autonome professionals tewerkstellen vergt een andere vorm van leiderschap

Controle werkt via angst. Ontwikkelgericht werken, gebeurt via liefde. Liefde voor de uniciteit van mensen, liefde voor de kracht van groepen, liefde voor de aarde, ... . Liefde is een lastig woord om te gebruiken binnen de context van organisaties. Misschien moeten we een ander woord zoeken, een woord dat wat meer past binnen de hedendaagse management-taal. Maar iedereen die dat woord gebruikt in zijn of haar werk, weet waarover het gaat. Kortom, tijd om te kantelen van "the love of power" naar "the power of love".

Oude wijn in nieuwe zakken En of het nu gaat over competentieprofielen, talent-management, loopbaanplanning, P.O.P.'s, ... het zullen de waarden zijn van waaruit dit alles wordt vastgepakt die zullen bepalen wat het effect zal zijn van al die tools. In elk geval creëert controle verkramping en opent liefde de weg naar bezieling en bevlogenheid. Het is overduidelijk wat organisaties nodig hebben om een verschil te maken in deze snel veranderende en steeds complexer wordende wereld vol pittige uitdagingen. Het is alleen nog zoeken naar hoe dat dan precies moet worden vormgegeven. De controle wat meer leren loslaten zal in elk geval een cruciale factor worden ... de kern van old-school management.






Geraadpleegde bronnen:

  • "Waking the Global Heart" van Anodea Judith

  • "De 48 wetten van de macht," Robert Greene

  • "Appreciative Inquiry" Frank J. Barrett & Ronald E. Fry

  • "Ik kies voor mij talent" van Luk Dewulf

  • "Soar With Your Strengths" van Donald O. Clifton & Paula Nelson

  • "Ontdek je sterke punten" van Marcus Buckingham & Donald O. Clifton

  • "La révolte des premiers de la classe. La révolte des premiers de la classe : métiers à la con, quête de sens et reconversions urbaines" van Jean-Laurent Cassely

3 keer bekeken

Recente blogposts

Alles weergeven