Hoger opklimmen in een organisatie betekent logischerwijs dat je nieuwe vaardigheden en gewoontes moet ontwikkelen. Elke stap hoger is als het ware een "software upgrade". Als je die niet doet, dan is de kans groot dat je op de ene of andere manier brokken gaat maken, vaak zonder dat je het door hebt. Managers onderschatten nog te vaak de impact van hun gedrag op de organisatie. Hoe hoger je als manager opklimt in een organisatie, hoe meer je doen en laten "programmerend" werkt op de cultuur van de organisatie. Een deel van die groei heeft te maken met het leren omgaan met meer complexiteit - mede omdat je met meer factoren rekening moet leren houden - maar een ander deel van de groei is heel tegen-natuurlijk. Net daarover gaat deze blog. En waar gaat dat tegen-natuurlijk gedrag dan precies over? Wel als manager moet je je leren inhouden. I know, het klinkt niet sexy en het is niet iets waarvoor je naar een business-school moet trekken en toch blijkt het HEEL wezenlijk te zijn. Daarover gaat deze blog. Een herkenbare vergelijking Je bent je dochter aan het helpen bij haar huiswerk. Ondertussen moet er gekookt worden en ben je zelf nog aan het bekomen van je drukke werkdag. Eigenlijk wil je zo snel mogelijk van dat huiswerk af en je begint je intern op te draaien. Je probeert je dochter even te helpen zodanig dat het wat vooruit gaat. En eigenlijk zijn het er maar 6 ... zelf zou je daar in 1-2-3 mee klaar kunnen zijn maar dan zou ze natuurlijk niks geleerd hebben. En toch is de verleiding groot ... je voelt de druk in jezelf stijgen. De druk om het over te nemen, herken je die? Die druk waardoor je de leerruimte van je kind haast zou kunnen weg nemen, herken je die? Die druk waardoor je niet (meer) begrijpt dat 6 staartdelingen meer dan een kwartier tijd in beslag kunnen nemen, herken je die? En waar help je je kind het meeste mee? Inderdaad, door rustig te blijven EN je in te houden. EN, inderdaad ... want als je je inhoudt maar je kind voelt dat je je intern zit op te jagen dan verdwijnt de leer-ruimte voor je kind. Ik wou dat het niet over mezelf ging ... maar helaas. Jezelf inhouden om iemand anders leer- en ontwikkel ruimte te geven. Misschien is dat wel het meest moeilijke ... Onder duiven schieten Zo zie ik - en ik heb er tot op een bepaald punt begrip voor - ook vaak senior-managers (onbewust) onder de duiven van hun junior-managers schieten door het over te nemen, snel iets te regelen in hun plaats en noem maar op. Natuurlijk is het werk daardoor snel geregeld maar het installeert een gevaarlijk, impliciet patroon. Als je dat doet met je medewerkers dan installeer je nl. een "de baas lost het wel op" attitude. En als je dat doet als directeur dan kweek je managers waarvan hun rol wordt uitgehold waardoor je nog meer moet inspringen. Je junior-managers verliezen er trouwens hun credibiliteit mee in de organisatie. En als je één iets nodig hebt om leiding te kunnen geven, dan is het net credibiliteit. Tot slot, komt de last van de hele organisatie zo helemaal op de verkeerde schouders te liggen. Streven naar jezelf overbodig maken is dus een goede houding voor senior-managers ... alleen het EGO sputtert dan vaak tegen. Een eerste manier om dit om te buigen Om je gedrag te veranderen is het handig om een parachute en een reserve-parachute te hebben. Laten we eerst even stil staan bij de parachute. Een eerste manier is om Systemisch te leren handelen. I know, het klinkt groots. In theorie is het dat niet maar in de praktijk is het een pure demonstratie van wijsheid. Laten we eerst even kijken naar een mooi voorbeeld: In het boek “De stam van de holenbeer” van Jean Auel staat er een prachtig stukje van een stamhoofd die worstelt met een beslissing die hij echter wel moet nemen. Het hoofd van de stam, Brun, wordt geconfronteerd met een zwaar dilemma. Ayla – het hoofdpersonage van het boek – heeft voor de zoveelste keer de regels van de stam overtreden, weliswaar uit ontwetendheid, daar ze niet opgegroeid is in de stam. Bij het doorlopen van de verschillende mogelijkheden (haar straffen, haar verbannen uit de stam, haar vergeven, …) houdt hij rekening met :
Zichzelf, door de volgende vraag te stellen: “Wordt ik hier een sterkere leider door ?”
De stam, door de volgende vraag te stellen: “Zet deze beslissing het overleven en de orde van onze stam op de helling ?”
De betrokkene: "Kan Ayla overleven zonder de stam ?”
En zo komt hij tot een oplossing die dit dilemma overstijgt. Daarvoor is verstilling, vertraging en systemisch inlevingsvermogen nodig. Daarvoor moet je je vooral kunnen inhouden op het juiste moment. Grote leiders kenmerken zich o.a. door een dergelijk intrapsychisch vermogen. Ze kunnen dit interne proces grondig en vlot doorlopen en kunnen tegelijkertijd de spanning om snel te willen ingrijpen beheersen. Dit is bij uitstek een aspect van WIJSHEID. De volgende vragen op het juiste moment doorlopen is dus je parachute:
Versterkt dit gedrag of deze beslissing de organisatie?
Wordt ik hier een betere leider door?
Worden de andere betrokkenen hier beter door ?
En maak je geen zorgen, deze vragen kunnen je leiden tot zogezegd harde beslissingen zoals het afdanken van een medewerker. Dat kan inderdaad de beste beslissing zijn voor alle betrokkene. Een tweede manier om dit om te buigen Ontwikkelen gaat altijd makkelijker als je het relationeel maakt. Het patroon van "willen helpen en ingrijpen" ombuigen naar "leren inhouden" is immers niet éénvoudig zeker als je een snelle denker bent of opgegroeid bent in de organisatie. En net daarom kan je de mensen rondom jou beter uitnodigen om je hierbij te helpen. Vraag hen alsjeblieft niet om je feedback te geven maar ga zelf op zoek naar feedback. Feedback vragen werkt veel effectiever dan mensen vragen om je feedback te geven. Dan geef je je leerproces immers helemaal uit handen. Meer zelfs, de kans is groot dat je dan feedback krijgt op een moment dat je er niet klaar voor bent waardoor je meteen in de verdediging gaat en voor goed de feedback-deur hebt dicht getrokken. Als je hier een aantal keren op terug komt en dus toont dat je het meent, zullen mensen zelf wel een seintje geven als je hun denk- of handelruimte aan het wegnemen bent. En net daardoor ga je een stuk sensitiever worden en de signalen sneller opmerken bij je medewerkers. Veel succes met deze parachute en deze reserve parachute ... de wereld heeft nood aan wijze leiders! Geraadpleegde bronnen:
"The Leadership Pipeline," van Ram Charan, Stephen Drotter en James Noel
"The Clan of the Cave Bear," van Jean Auel
"Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter," van
Elizabeth Wiseman, Greg McKeown
"Good to Great" van Jim Collins