Sinds enkele weken bevinden veel mensen zich achter hun computer en zitten ze de ene na de andere virtuele meeting uit. Ondanks de voordelen, is er een soort moeheid aan het ontstaan. Als we op langere termijn op deze manier willen blijven werken - liefst op een gezonde manier - dan is het goed om even stil te staan bij wat zich allemaal toont. We zijn immers massaal onze weg in deze nieuwe realiteit aan het zoeken, toch?
De winst van het virtueel werken is groot: veel minder verplaatsingen, vergaderingen blijven makkelijker bij de essentie, mensen ervaren meer regelruimte, je ziet mensen in hun thuissituatie en dat werkt drempelverlagend, …
En toch horen we ook andere geluiden, o.a. dat virtuele meetings meer en een andere soort energie vergen. Met dit blog staan we daar even bij stil.
Virtueel werken geeft voorrang aan het TAAKSYSTEEM
Recent maakte een manager de volgende opmerking tijdens een virtuele meeting: “Virtueel werken duwt het masculiene stuk terug meer op de voorgrond.” Inderdaad, virtuele vergaderingen zijn hoofdzakelijk taakgericht met de focus op efficiëntie. De meer verbindende, relationele, feminiene kant krijgt minder ruimte. De kwaliteit van het proces verarmt, zeker als daar geen aandacht voor is. Er is ook minder ruimte - puur omwille van de technologie en de beschikbare bandbreedte - om collectief in gesprek te gaan. Er zijn zelfs organisaties die enkel met audio werken net omdat het systeem het niet meer aankan. Daardoor krijgen we eerder lineaire en ééndimensionale gesprekken waarbij we niet met elkaar praten maar na elkaar. Dit heeft zijn waarde maar wordt knap lastig als norm.
De polijstruimte valt weg
Voor of na een vergadering, gewoon aan de koffie automaat, is er een moment om even van gedachten te wisselen met elkaar. Vragen zoals “Hoe heb jij dat ervaren? Hoe plan jij hiermee om te gaan? Wat vindt jij hiervan? …” Die gesprekken zorgen ervoor dat mensen zich beter kunnen verhouden tot bepaalde besluiten, strategische keuzes, ... Dit geldt niet alleen op het vlak van de inhoud of de taak maar ook op het vlak van de relatie. Die gesprekken hebben a.h.w. een 'smerende' werking op die twee dimensies.
Via die gesprekken krijg je daarenboven - als manager - beter zicht op hoe één en ander leeft. Je hebt beter voeling met de minder zichtbare effecten van een bepaalde keuze waardoor je tijdig kunt bijsturen of meer duiding kunt geven bij bepaalde keuzes.
Tijdens dit soort ogenschijnlijk onbenullige gesprekken worden relaties aangehaald en versterkt. Je verbonden voelen met je collega’s geeft energie en voeding. Mede doordat dit soort sociale ‘oplaad- en afstemmingsmomenten’ nu eerder ontbreken voelen veel mensen zich na een dag digitaal werken vaak ook uitgeput of leeg.
Beschouw de ruimte tussen de formele werkmomenten als een soort polijstruimte waardoor de scherpe kantjes weggewerkt worden en één en ander beter verteerbaar wordt. Je zou kunnen stellen dat je in die ‘polijstruimte’ zit wanneer je voelt dat er sprake is van wezenlijk contact met de ander. In de polijstruimte is er eerder contact van mens tot mens. In de formele werkruimte blijven we eerder op doe-niveau hangen.
Deze polijstruimte is essentieel op de momenten dat het schuurt tussen mensen. Die momenten waarop je elkaar even niet meer kunt vinden. Omdat je het niet eens bent met stappen die gezet worden, je gepasseerd voelt door een besluit of iemand feedback wil geven. Juist op dit soort momenten is de nuance in het gesprek van belang. Kunnen voelen dat de ander je begrijpt, dat de ander je nog kan horen of dat emoties oplopen. Wij horen mensen nu vaak zeggen dat ze dit soort gesprekken nu uitstellen. ‘Dit gesprek kan simpelweg niet gevoerd worden als we elkaar niet live in de ogen kunnen kijken’. Uitstellen kan even. Maar wanneer dit soort gesprekken over langere periode niet gevoerd worden, dan drijven we van elkaar weg en verarmt onze interactie. Hierdoor worden mensen herleid tot 'taakwezens'.
En in welke ruimte gebeurt de informele uitwisseling tussen departementen en teams?
Heel wat teams voorzien regelmatig een virtuele meeting zonder inhoud. Dit is het moment waar het relationele wat meer aandacht krijgt en het taaksysteem even op de bank wordt gezet. Die informele momenten worden echter niet overal gepland en zeker niet tussen teams, afdelingen, disciplines, hiërarchische lagen, ... . De ruimte voor dat soort ontmoetingen was in de kantine, aan de koffieautomaat of voor de rokers in de rokersruimte.
En ook dat is een wezenlijk element in de vlotte werking van een organisatie, zeker in een snel veranderende, complexe wereld. Zo leerde men in innovatieve organisaties dat net in die tussenruimte creatieve en innovatieve ideeën ontstaan. Als we voortdurend met dezelfde mensen interageren dan krijg je een eerder convergerend denkproces waardoor systemen alleen maar verder wegzakken in de vertrouwde groeven.
Net door in contact te komen met andere visies, andere disciplines - en liefst in een vrijere of lossere sfeer - kunnen er nieuwe linken gelegd worden. Dit is de essentie van creativiteit die in eerste instantie een divergerend proces vergt.
It’s over
Als een organisme overspoeld geraakt - bv. door iets wat levensbedreigend is - dan gaat het in een overlevingsmodus (Fight/Flight). Pas als het terug veilig is, kan het organisme terug tot rust komen. Mensen die last hebben van Post Traumatische Stress of PTSS blijven - ook al is het terug veilig - handelen alsof de bedreiging er nog steeds is. De meest éénvoudige interventie is het duidelijk maken van het feit dat het over is en dat het terug veilig is. Natuurlijk moeten die woorden zakken in elke cel van degene die last heeft van PTSS voor er terug sprake kan zijn van een gevoel van rust en veiligheid.
Een hele tijd geleden werkten we voor een directie die n.a.v. ingrijpende veranderingen in de markt, in een crisismodus was geschoten en terecht. Die taakgerichtheid sloot per toeval heel goed aan bij hun voorkeursstijl waardoor ze bleven hangen in die stijl ook al was de situatie terug gestabiliseerd. De schade die dat - langdurig in crisismodus opereren terwijl het niet meer nodig is - teweeg bracht in de organisatie leidde tot symptomen van een verwaarloosde organisatie.
De COVID-19 crisis is alles behalve over. Tegelijkertijd vraag ik me af welke systemen (organisaties, afdelingen, teams, ...) er allemaal in deze crisismodus zullen blijven zitten, ook als het kwaad geweken is, ervan uitgaande dat er zo’n moment komt.
Herken je dit?
We gaan door een collectieve transformatie. Voor ons is er mist. Niemand kent de weg. We zullen bepaalde gewoontes en praktijken los moeten laten en dat is goed ander is er geen ruimte voor iets nieuws. Met dit blog willen we je uitnodigen om ook te kijken naar wat we best meenemen naar die nieuwe wereld, desnoods onder een andere vorm. Vandaar de volgende vragen:
Wat herken je?
Zie je nog andere relevante evoluties gelinkt aan de toename van virtueel werken?
Welke nieuwe manieren van werken en samenwerken zie jij ontstaan die beloftevol zijn in relatie tot de thema's aangehaald in dit blog?
...
We zijn benieuwd naar jouw reflecties.
Deze blog is geschreven samen met Annette Meulmeester. Samen schreven we recent een relevant artikel over SenseMaking, een cruciaal vermogen om te dealen met complexe, snel veranderende omstandigheden. Je kan het artikel downloaden via deze link.