Heel wat directies merken dat hun mensen en/of organisatie te traag veranderen. En dat het daardoor altijd maar moeilijker wordt om de organisatiedoelen te realiseren of het nu over omzet of klanten tevredenheid gaat. In mijn begeleidingswerk - met of in de buurt van directies - valt me telkens weer een patroon op en dat wil ik even delen. Het onderliggende principe van deze blog kan je natuurlijk al afleiden uit de titel met name dat de lenigheid of rigiditeit van een organisatie start aan de top ... if you like it or not.
Het lege midden Veel managers hebben schrik van leegte en niet weten. Hoe toont zich dat? Alles moet tot in de puntjes voorbereid zijn. De agenda van een gesprek, meeting, ... is tot in de puntjes voorbereid. Elke stilte wordt snel gevuld met een antwoord in plaats van als een moment van reflectie. Er worden allerlei plannen gesmeed voor de komende maanden, zelfs jaren als houvast terwijl die plannen dan vaak - door wat zich doorheen het jaar aan dient - niet worden gerealiseerd. Ze laten zich als het ware telkens weer opzuigen door het lege midden waardoor ze het onvoorspelbare, generatieve in de kiem smoren. Als je dat lege midden echter kan laten zijn - als manager - zal je merken dat het de deur is langs waar het zelf-organiserend vermogen van mensen en groepen van mensen zich ontvouwt. In dat geval moet het initiatief niet meer van jou komen maar komt het uit de groep, uit je medewerkers. En dit net door ogenschijnlijk niks te doen ... . Ogenschijnlijk, want je doet intern natuurlijk heel veel. "Hoezo, je doet intern heel veel?" vraag je je misschien af. Inderdaad, je laat je niet onbewust leiden door de impuls om in het lege midden te springen. Je bent net heel bewust bezig met je inhouden en dat is veel harder werken dan je denkt. Let er vanaf vandaag maar eens op hoe vaak je er in springt in dat lege midden (waardoor je een stop vormt op het generatieve vermogen)... en zeker als je eerder extravert van aard bent. Voor introverte managers is het net iets makkelijker om die ruimte open te houden waardoor dat zelf-organiserende vermogen van mensen en groepen zich kan ontvouwen. Centrale sturing vs. Zelf-Organisatie De meest complexe en dynamische Levende Systemen worden niet centraal gestuurd maar door middel van Zelf-Organisatie: zwermen van vissen, mieren, vogels of bijen, internet, de werking van een cel, ons lichaam, onze hersenen, ... allemaal voorbeelden van complexe Levende Systemen. Inderdaad, centraal gestuurde systemen kunnen maar een beperkt niveau van complexiteit aan. Dus van zodra een organisatie zich in een complexere realiteit begeeft, dient de directie centrale sturing te leren los laten en dient ze vertrouwen te leren hebben in wat zich ontvouwt uit dat lege midden. In het geval dit lukt, staan directieleden heel vaak versteld van wat er uit hun organisatie naar boven komt. Ik zag zo al meerdere malen ontroering - na de onzekerheid van het los laten - in de ogen van directieleden. Schuiven op het continuüm van controle naar los laten Dit schrijven (of begeleiden) is natuurlijk veel makkelijker dan dit doen. Managers zijn immers getraind in sturen en controleren en zijn en blijven eindverantwoordelijkheid dragen. Als OrganisatieCoach is het in die zin telkens weer een uitdaging om in overleg met opdrachtgevers te schuiven op het continuüm van controle naar los laten. Hoe merk je dat een directie eerder een rigide organisatiedynamiek creëert in de organisatie?
Elke stap in het proces moet tot in de puntjes voorbereid, besproken en getoetst worden?
Er gaat bijna meer tijd in de voorbereiding dan in de effectieve interventies (training, workshop, meeting, ...)
Er is geen ruimte voor open blokken, wel voor "zijn er nog vragen?" blokjes op het einde van elke bijdrage (terwijl mensen dan vaak al plat geklopt zijn)
Er wordt vooral gezonden, er wordt vooral in één richting gewerkt, veel praten weinig dialoog
Enkel het hoofd, het mentale wordt aangesproken, ...
Alles moet veilig aanvoelen, geen onverwachte zaken, geen verrassingen, ...
Wat je gaat doen en vertellen moet op voorhand al doorgenomen worden (bv. slides op voorhand door sturen)
Kortom, de lege ruimte wordt volledig dicht getimmerd waardoor het generatieve vermogen van een groep of Levend Systeem niet eens de kans krijgt om te ademen. Net dit zorgt voor rigiditeit ... er is geen enkele ruimte voor "playfulness" of "verrassing" terwijl net zo nieuwe, interessante pistes als uit het niets kunnen ontstaan. Wat ervaar je aan de andere kant van het continuüm?
Een directie die heel goed weet welke dynamiek ze wil creëren in de organisatie en wat hun eigen rol daarbij wel en niet is (= systemisch)
Een directie die contracteert op een aantal leidende principes
Je voelt vertrouwen in het potentieel van de medewerkers maar je voelt ook vertrouwen in het feit dat de weg zich wel zal tonen
Je voelt vertrouwen in de samenwerkingsrelatie eerder dan wantrouwen
Je voelt een soort partnerschap, een samenwerking die voelt als dansen
Je voelt ruimte voor niet weten, kwetsbaarheid, onzekerheid, ... er is echt, authentiek contact ... je ontmoet de mensen achter het pak, de das, ...
Er is a.h.w. lenigheid, speelsheid, openheid, vertrouwen, ... in de directiekamer en dat (her)programmeert de cultuur van een organisatie. Interventies die een directie helpen om op dit continuüm te schuiven, zorgen voor meer ruimte voor het zelf-organiserend vermogen van een organisatie. En net dat vermogen is nodig om op een goede manier om te gaan met een steeds complexer wordende wereld. Telkens weer zie ik dan mooie dingen ontstaan tussen mensen: positieve energie, ontroering, drive, goesting, creativiteit, speelsheid, verbondenheid ... Is dat niet wat iedereen zoekt in zijn werk?