De stelling ‘What brought us here, won’t bring us there’ is meer dan ooit van toepassing op organisaties en hun leiders. Een snel veranderende en steeds complexer wordende wereld verplicht organisaties om op zoek te gaan naar andere organisatiemodellen. Klassieke organisaties - als piramides ingericht - zijn vaak niet lenig of vloeibaar genoeg om snel te kunnen schakelen t.a.v. onverwachte en onvoorspelbare gebeurtenissen. Waarom? Onder andere omdat medewerkers er te weinig regelruimte krijgen en vaak over onvoldoende informatie beschikken om zelf tijdig te kunnen bijsturen indien nodig. Dat maakt dat het management te vaak tussenbeide moet komen wat natuurlijk vertragend werkt en niet bevorderlijk is voor de betrokkenheid van medewerkers.
We schreven hier al over in ‘20 dingen die je wil lezen voor je je organisatie naar een levend systeem transformeert’. In dit blog staan we stil bij het soort leiderschap dat nodig is om dit soort transformaties mogelijk te maken. Transformatie lukt immers niet door veranderingen te managen op de oude, vertrouwde manier (bijvoorbeeld volgens in detail uitgewerkte stappenplannen met rigide deadlines) en daar loopt het nogal eens fout, merken we in de praktijk. Helaas, je raakt niet van ‘A’ naar ‘B’ door ‘A’ te blijven doen. Daarom introduceren hier enkele belangrijke concepten die van cruciaal belang zijn voor organisaties die duurzaam willen veranderen.
Liminal Space en Holding Space
Transformeren betekent dat je door een soort tussenzone heen moet. Elisabeth Sahtouris en Jan Bommerez gebruiken hiervoor de metafoor van de cocon, die een rups laat veranderen in een vlinder. William Bridges verwijst naar de Exodus uit het Oude Testament en gebruikt de woestijn tussen Egypte en het Beloofde Land als metafoor voor deze tussenzone.
Deze zone waarbinnen transformatie kan plaatsvinden: noemt men ook wel de ‘Liminal Space’. Een overgangszone waar mensen loskomen van vertrouwde gewoontes, overtuigingen, waarden en normen, zonder dat ze al voeling hebben met wat er voor in de plaats zal komen. Deze zone wordt gekenmerkt door: verwarring, onzekerheid, rusteloosheid, angst, discomfort, boosheid, rouw, etcetera. Eigenlijk willen de meeste mensen het liefst een shortcut vinden voor deze overgangszone, maar ‘helaas’ is die er niet.
Wat we regelmatig zien is dat managers hun organisatie en medewerkers door zo’n transformatie willen leiden zonder er zelf doorheen te gaan. Zonder zelf hun vertrouwde rol los te laten. Dit is het beste recept om het transformatieproces te vertragen. We vermoeden dat het voor managers - die juist bakens van houvast moeten zijn in zo’n proces - lastig is om hun eigen onzekerheden en verwarring te tonen aan hun medewerkers.
Een organisatie door een ‘liminal space’ begeleiden is echter (of helaas) een co-creatief proces. Concreet betekent dit dat iedereen in het bad moet. Niemand kent de weg. Niemand weet hoe de spreekwoordelijke vlinder er uit zal zien of hoe lang het verblijf in de ‘cocon’ zal duren.
Als er toch iets is dat een manager kan doen, dan is het de ruimte open houden voor transformatie door het bieden van een ‘holding space’. Dit is de ruimte die een kind voelt als het speelt en weet dat zijn moeder in de buurt is en hem met vriendelijke, liefdevolle ogen in de gaten houdt. Dit creëert ruimte voor het kind om de wereld te verkennen goed wetende dat er een levenslijn is. En zo werkt het ook in organisaties.
Heather Plett - ondertussen een wereldautoriteit geworden op dit vlak - vermeldt de volgende eigenschappen als ze het heeft over een ‘holding space’:
Mensen de ruimte geven om hun intuïtie en wijsheid aan te boren.
Mensen niet meer informatie geven dan ze aan kunnen.
Mensen in hun kracht laten (= empoweren).
Je ego erbuiten houden als (bege)leider, want het is vaak het ego dat met goede raad komt en krampachtig reageert als het dreigt fout te lopen
Een ruimte creëren waarbij mensen zich veilig genoeg voelen om te falen.
Doordacht en goed afgewogen hulp en ondersteuning bieden.
Een ‘container’ bieden voor complexe emoties, angst en zelfs trauma. Inderdaad, het vertoeven in een ‘liminal space’ brengt gegarandeerd oude pijn naar boven.
Mensen de ruimte bieden om andere keuzes te maken en zaken anders te beleven. Iedereen heeft zijn manier om met dit soort overgangen om te gaan.
Het kunnen bieden van een ‘holding space’ waarin medewerkers kunnen exploreren, oefenen, vallen, opstaan en floreren is dus een must voor iedere leider die met z’n team, afdeling of organisatie door een transformatie gaat. Helaas is dit een zwaar onderschatte, zelfs onderbelichte competentie, terwijl het misschien wel het verschil is dat het verschil maakt bij transformaties.
Persoonlijk Leiderschap
Een belangrijke voorwaarde voor het bieden van een ‘holding space’ aan anderen is dat je als leider eerst in staat bent om jezelf te ‘containen’. Of zoals Heather Plett het noemt een ‘holding space’ te creëren voor jezelf. Dezelfde elementen gelden dus ook voor jezelf:
Kan je ruimte geven aan jouw intuïtie, je innerlijke wijsheid of zoek je te veel houvast in cijfers, prognoses en andere externe zekerheden om een beslissing te nemen?
Kan je zonder die zekerheden op je eigen grond blijven staan?
Ben je klaar om fouten te maken en daar openlijk verantwoordelijkheid voor te nemen? Immers, alleen dan laat je aan je mensen zien dat fouten maken mag.
Weet je wat je nodig hebt om je kwetsbaar op te stellen? Durf je zelf hulp en ondersteuning te vragen indien dat nodig is?
Kan je je eigen complexe emoties, angst, onzekerheid, boosheid, trauma, … ‘containen’? Ken je je eigen ‘triggers’ die er voor zorgen dat je de grond van onder je voeten verliest?
Wij zien persoonlijk leiderschap als de eerste stap naar systemisch leiderschap - een vorm van leiderschap waar we in eerdere blogs ook al over schreven. De ontwikkeling naar systemisch leiderschap start in onze visie dan ook met het eigen transformatieproces waarin je onderzoekt welke patronen en overlevingsstrategieën je hebt ontwikkeld vanuit het allereerste systeem dat je kent: je gezin van herkomst. Deze (soms hardnekkige) patronen neem je namelijk dagelijks (en vaak onbewust) mee in je werk. En ook hiervoor geldt misschien wel ‘What brought you here, won't bring you there’.
Patronen ontdekken, onderzoeken en leren hoe je eraan voorbij kunt groeien vraagt om vertragen, achteruit kijken en reflectie. Dat is dan ook een belangrijke stapsteen in de ontwikkeling van ‘Systemisch Leiderschap’. En dat start door te onderzoeken hoe de systemen waar je allemaal deel van uit (hebt) gemaakt je hebben gevormd duz zeker het systeem van herkomst, zijnde je gezin van herkomst en je familie.
Leanne Steeghs & Philippe Bailleur, auteurs van deze blog, begeleiden samen een 10-daagse opleiding "Systemisch Leiderschap". Meer info kan je vinden via deze link.
Geraadpleegde bronnen - extra leesvoer:
Heather Plett: "The Art of Holding Space."
R.E. Quinn: “Deep Change.”
William Bridges: “Transitions.”
Otto Scharmer: “Theory U.”
McKinsey & Company: "Organizing for the Age of Urgency."
Siets Bakker & Leanne Steeghs: “Systemisch Wijzer.”
Philippe Bailleur: “Trauma in organisaties.”
Philippe Bailleur: “Architect van je organisatie.”
Philippe Bailleur, Anne Billen & Hans Hoegaerts: “20 dingen die je wil lezen voor je je organisatie naar een levend systeem transformeert.” (= gratis E-book)
CYNEFIN-framework van Dave Snowden
Philippe Bailleur, Tilda Duchamps & Hans Hoegaerts: “Systeemverandering in de zorgsector.” (= gratis E-book)