Sinds ik "Trauma in Organisaties" (TiO) geschreven heb, word ik vaak gecontacteerd vanuit organisaties die vast zijn komen te zitten. Vaak blijft het bij een verkennend gesprek. Soms leidt het tot een samenwerking.
In deze blog deel ik graag een aantal lessen die me geholpen hebben om selectiever te worden bij het al dan niet opstarten van een begeleiding. De kans is groot dat ik op een aantal mensen hun tenen ga trappen ...
You can't fix a living system if it needs healing
Hoe graag ik ook aan de slag ga met taaie organisatievraagstukken, doorheen de jaren heb ik leren in kaart brengen wat er nodig is om het tij te doen keren en zeker als ik vermoed dat er sprake is van organisatie trauma. In de Engelse en herwerkte versie van TiO - "Stuck? Dealing with Organizational Trauma" - schonk ik daar nog meer aandacht aan. Ik vergelijk het graag met een ingrijpende operatie: voor je begint te snijden, zorg je voor een steriele ruimte en kijk je na of een goede revalidatie mogelijk zal zijn.
In die zin, was ik bijzonder blij met één van de principes uit "Verwaarloosde organisaties" van Joost Kampen ; met name het principe dat het herstel van een verwaarloosde organisatie grosso modo even lang duurt als de periode dat de organisatie werd verwaarloosd. Daarbij onderlijnt hij dat er dan best een stabiele directie of een stabiel management team nodig zal zijn.
Helaas is die bereidheid er vaak niet waardoor een organisatie vast blijft zitten of nog verder wegzakt in de spreekwoordelijke 'traumaval' en dit ten koste van de dienstverlening of de productiviteit maar bovenal het welbevinden van de medewerkers. En zonder die bereidheid kan een externe begeleider - hoeveel ervaring die ook mag hebben - weinig of niks doen. In die zin is het cruciaal om het onderscheid te kunnen maken tussen "technical problems" en "adaptive challenges". Daar schreef ik enige tijd geleden een heldere blog over. Laat je als begeleider dus niet vangen voor "technical solutions", je doet er niemand een plezier mee ...
De wereld op zijn kop
Je vraagt je vast af of ik nog op tenen ga trappen. Blijkbaar stel ik het toch nog graag even uit om net dat te doen. Maar er begint zich een patroon af te tekenen in de vragen die tot bij mij komen. De voorbije jaren had ik vaak mensen in een directie positie aan de lijn. Elk van die gesprekken begon met een lang verhaal waaruit bleek dat de directeur van geen hout pijlen meer wist te maken. En telkens weer gebeurt hetzelfde als ik dan vraag: "En wat doet dit met jou? Hoe hou je dit vol?" Vaak hoor ik dan de broosheid van iemand die op de rand van instorten staat.
Meestal hoor of zie ik vrij snel of ik te maken heb met een autoritaire of een manipulatieve directeur. De mensen waar ik nu naar verwijs, bleken keer op keer gemotiveerde en mensgerichte leidinggevenden te zijn. Alleen werkten ze allemaal in een soort organisatie waar ze hun rol als directeur eigenlijk niet ten volle of amper konden spelen terwijl er wel van hen werd verwacht dat ze bepaalde beleidskeuzes - vanuit de overheid, door boven hun hoofd geregelde fusies, ... - op een elegante manier zouden doorvoeren:
Een functietitel zonder de daarbij horende instrumenten en steun.
Een opdracht zonder dat een aantal essentiële randvoorwaarden zijn ingevuld.
Meestal werken die directeuren in een overheids-, stedelijke of gemeentelijke context. Hun Raad van Bestuur of hun naasthogere directie durfde vaak geen beslissingen nemen of er speelden allerlei politieke belangen. Vaak gaat dit gepaard met het feit dat er aan de andere kant een aantal medewerkers - beschermd door een vaste benoeming - een bijzonder vuil spel spelen.
Hierdoor krijg je bijzonder hardnekkige en ziekmakende patronen in een organisatie. Medewerkers verlaten dit soort organisatie dan niet omwille van de directeur of het beleid maar omwille van de zieke sfeer. Helaas, slagen die ziekmakers er dan vaak nog in om ook dit aan te wenden als een argument tegen de directeur. Je zou voor minder in een burn-out zakken.
Vanuit een systemisch perspectief is er in deze gevallen sprake van een orde-verstoring. Maar evenzeer is er een verstoring op het vlak van lidmaatschap. Het feit dat je geen afscheid kunt nemen van iemand die de organisatie verziekt, holt eender welke leidinggevende rol uit. Inderdaad, je kan mensen beschermen tegen willekeur vanuit de directie maar ook op dat vlak moet er een grens zijn.
Joblock
Ik kan me best inbeelden dat er bepaalde groeperingen zijn die bereid zijn om de straat op te komen als er nog maar aan gedacht wordt om te raken aan het verouderde concept van 'vaste benoemingen'. Helaas, beschermen ze hier geen mensen mee. Daar gaat het volgens mij al lang niet meer over. Het is een symbool geworden voor iets dat niet meer past bij deze tijd, een symbool waar bepaalde groeperingen aan vast houden, mogelijks om hun eigen voortbestaan te garanderen.
Als we dan toch zorg willen dragen voor mensen dan moeten we er voor zorgen dat ze veerkrachtig blijven, dat ze op hun eigen pootjes leren vallen ook als het even tegen zit, dat ze de volle verantwoordelijkheid leren dragen voor de keuzes die ze maken, dat er vooral meer mobiliteit komt op de arbeidsmarkt in plaats van systemen te creëren waardoor mensen vast blijven houden aan jobs die hen geen voldoening meer schenken maar ze toch niet willen opgeven omwille van 'boeiende en bindende' maatregelen. Als mensen meer verantwoordelijkheid leren nemen voor hun leven en loopbaan - desnoods mits enkele goed doordachte vangnetten - gaan organisaties sowieso gezonder worden, zeker nu er zo'n krapte is op de arbeidsmarkt. Laten we evolueren van "Dying for a Paycheck" naar "Free to Work".
Daarom ...
Met pijn in het hart - omdat ik snel merkte dat ik niet zo veel aan de situatie van die directeuren zou kunnen verhelpen - sloot ik sommige van die gesprekken af met de woorden: "Zorg vooral goed voor jezelf want dit is geen falen van jouw kant. Ook de beste mensen worden verslagen door zieke systemen (naar een uitspraak van Edward Deming)." En net daarom schreef ik deze blog. Dat is het minste wat ik kan doen ...