Lean is al een hele tijd in opmars. We kennen Lean al enige tijd onder zijn Six Sigma vorm (met o.a. groene en zwarte gordels) vanuit de automotive industrie. Sinds enkele jaren sijpelt deze "organisatie filosofie" door in andere takken van de industrie maar ook stap voor stap in niet-industriële omgevingen zoals IT, logistiek, dienstverlening en zelfs de zorgsector. Ik hoor er ontzettend uitéénlopende reacties over en net daarom ben ik me er al enige tijd in aan het verdiepen. In die zin vond ik het tijd om er eens een blog aan te wijden ... Een holistische organisatie-bril Mensen kennen me voornamelijk als iemand die vooral werkt rond de onderstroom van organisaties (waarden, cultuur, systeemdynamiek, ...) maar in de kern ben ik iemand die op een integrale manier kijkt naar organisaties. Ik hou rekening met de 4 kwadranten of brillen waarmee je volgens Ken Wilber naar de werkelijkheid kunt kijken. Je kan die vier AQALkwadranten zien op de tekening - uit "Architect van je organisatie" - hiernaast. Let wel, ik heb het model van Ken Wilber een kwartslag gedraaid om het visueel te laten kloppen met "onderstroom" en "bovenstroom".
Je kan dus op verschillende manieren kijken naar Lean. Als je op een holistische manier kijkt, dan moet je kijken doorheen die vier kwadranten. Lean is een toolbox met heel interessante concepten en tools zoals Value Stream Mapping, Kanban, A3-denken, push/pull, waste, ... . Maar Lean is ook een organisatie filosofie die vertrekt vanuit een aantal heel wezenlijke waarden en principes. Tot slot vergt het van medewerkers een bepaalde mindset en een bijhorend gedrag. Pas als je rekening houdt met die 4 kwadranten kan je echt spreken over Lean want Lean is - in de kern - een eerder holistische manier van kijken naar organisaties. Maar wat gebeurt er nu als je naar Lean kijkt door slechts één van de lenzen ... want daar wringt het schoentje meestal. A fool with a tool ... Als je Lean niet holistisch maar mechanistisch vast pakt, dan werk je niet op het hele systeem - cfr. Whole System Change - maar enkel op een aspect van de organisatie. In die zin zijn er organisaties die Lean toegepast hebben op hun productieproces maar niet op de ondersteunende, secundaire of management processen. Wat je dan krijgt is een eiland waarop allerlei tools en metingen worden toegepast door mensen die zelf niet toepassen wat ze prediken. Zo moet alle "waste" (= alles wat geen rechtstreekse waarde toe voegt) weg bij de lijn terwijl er rondom de lijn tonnen "waste" blijft zitten. Zo ontstaan situaties van onderbestaffing aan de lijn en overbestaffing in de secundaire of ondersteunende processen. Niet moeilijk dat je dan allergisch wordt aan het woord "waste" of "lean". De bedoeling van het weg halen van "waste" uit processen is om er voor te zorgen dat zo veel mogelijk van de "energie" (in de meest brede zin van het woord) die geïnvesteerd wordt in een product of een dienstverlening daarnaartoe stroomt. Als je bv. leraren of verplegers hoort klagen over de zware administratielast, dan is dat niet meteen omdat ze niet graag administratie doen maar omdat heel veel van de energie die ze daar in stoppen niet bij draagt tot wat hen drijft, met name kinderen begeleiden en/of mensen verzorgen. Het is dus een goed idee om "waste" uit een organisatie te halen want zo stroomt alle energie naar het uiteindelijke doel van de organisatie. Daar fleurt de ziel van een organisatie van op ... Management en "Waste" Als je met een holistische bril aan de slag gaat met Lean dan pas je dat toe op alles dus ook op management processen. In sommige organisaties zit daar heel veel "waste". Laten we een aantal vormen van management "waste" overlopen:
Centrale sturing door het naar boven zuigen van zo goed als alle beslissingen waardoor er tal van bottlenecks ontstaan en er een gevoel ontstaat van "ze zullen het boven ons wel oplossen". Net daardoor wordt het mede-eigenaarschap of ondernemerschap van medewerkers in de kiem gesmoord;
Tegenstrijdige boodschappen en gedrag waardoor medewerkers verschillende, niet coherente signalen krijgen. Meer zelfs, soms doen managers zelf wat ze niet willen zien bij hun medewerkers ... soms zelf net nadat ze een briefing hebben gegeven over de waarden, de cultuur, de procedures, ...;
Geen monitoring van managementprocessen waardoor managers zelf niet aangespoord worden om zichzelf en hun werking permanent in vraag te stellen en/of te verbeteren;
Te trage of ineffectieve besluitvorming door het naar boven zuigen van zo goed als alle beslissingen waardoor er mentale, theoretische beslissingen worden genomen die in de praktijk niet blijken te werken en er "waste" ontstaat in de primaire processen. De ERP pakketten die de voorbije jaren geïnstalleerd zijn in (vnl. grote) organisaties zijn daar een ontzettend mooi voorbeeld van. Je ziet managers rond de tafel zitten met rapporten en cijfers om tot een besluit te komen terwijl ze ook gewoon zouden kunnen gaan kijken naar de werkplek. Daar liggen de praktische oplossingen - waar je niet bij komt via rapporten - vaak voor het grijpen;
Verspilling op het vlak van ruimtes en middelen vaak omwille van uiterlijk vertoon zoals bv. dure, grote kantoren voor managers of directieleden (waar ze vaak zelden in vertoeven) ... en dit zeker als de medewerkers op cruciale dingen moeten besparen of amper een deftige plek hebben om hun boterhammen op te eten;
Wantrouwen tussen managers van zowel hetzelfde als van verschillende departementen wat o.a. zorgt voor dubbele agenda's, maskerades, overbodige controle systemen, politieke spelletjes, ...
Organisaties van de toekomst Ik begrijp de contra Lean geluiden heel goed. Meestal komen ze uit omgevingen waar Lean toegepast wordt op een deel van de organisatie om de citroen verder uit te persen. Tegelijkertijd zie ik het Lean denken en doen terug komen in organisaties die op een heel innovatieve manier bezig zijn. Daar gebeurt het echter op een holistische manier. Het gaat dus niet over Lean of niet ... maar over mechanistisch of holistisch. Lean is veel meer dan een tool. Lean is a Whole System thing. En heel wat organisaties zullen Whole System Change nodig hebben ... net daarom maakten we dit filmpje:
Geraadpleegde bronnen:
Youtube filmpje van Andy Brandt die ik onlangs ontmoette tijdens de Holacracy-opleiding in Amsterdam;
"Reinventing Organizations," door Fréderic Laloux;
"Organizational Innovation by Integrating Simplification. Learning from Buurtzorg Nederland," door Sharda S. Nandram;
"Spiral Dynamics," door Don Edward Beck & Christopher Cowan;
"Values Stream Mapping," door Karen Martin;
"Transforming Health Care," door Charles Kenney;
"The E-myth," door Michael Gerber;
"The Lean Brand," door Jeremiah Gardner;
"Getting to Lean," door Lawrence Miller;
Audioprogramma "Super Human Operating System" met Ken Wilber;
"The speed of trust," Stephen R. Covey;
"Architect van je organisatie," door Philippe Bailleur;