Toen ik - ondertussen meer dan 6 jaar geleden - besliste om een boek te schrijven over het coachen van Levende Systemen, wist ik niet waar ik aan begon. Ik had nooit van tevoren kunnen bedenken wat zich onderweg allemaal zou ontvouwen ... ook al leerde ik al eerder over synchroniciteit en het feit dat er zich van alles kon beginnen ontvouwen net doordat je jezelf committeert voor een bepaald doel. Ik heb geen stappen bedacht, geen timelines gedefineerd, laat staan een heldere uitkomst bepaald. Ik ben gewoon beginnen schrijven maar ben vooral - zowel bewust als onbewust - heel nieuwsgierig geworden naar wat zich allemaal toonde op mijn pad. Ondertussen loop ik van het ene toeval op het andere ... maar dat zal wel geen toeval zijn. En wie weet geldt deze manier van veranderen, leren en ontwikkelen ook voor organisaties. Daar gaat deze blog over, maar eerst deel ik graag een heel toepasselijk gedicht ... "The Gift" van W.N. Murray Until one is committed there is hesitancy, The chance to draw back, always ineffectiveness. Concerning all acts of initiative and creation There is one elementary thruth, the ignorance of which Kills countless ideas and splendid plans : The moment one definitely commits oneself, Then providence moves too. All sorts of things occur to help one that would otherwise Never have occurred. A whole stream of events issues from the decision, Raising in one’s favor all manner of unforeseen incidents and Meetings and material assistance, Which no man could have dreamed would have come his way. Welcome in a VUCA-world In een vorige blog, schreef ik al iets over de steeds sneller veranderende wereld en daarvoor gebruikte ik het vier letter woord VUCA:
Volatility: of het feit dat de verander snelheid alsmaar toe neemt;
Uncertainty: of het feit dat er geen logica meer zit in hoe die snel veranderende wereld zich ontvouwt met een beperkte voorspelbaarheid als gevolg;
Complexity: of het feit dat de problemen en uitdagingen waar we mee te kampen krijgen niet op te lossen zijn op een simpele, lineaire manier ... de nood aan integrale, systemische of holistische benaderingen wordt met de minuut groter;
Ambiguity: of het feit dat het niet altijd verklaarbaar is hoe de dingen elkaar beïnvloeden of zullen beïnvloeden wat ons brengt in het veld van non-lineairiteit;
Centrale of top-down sturing blijkt ontoereikend te zijn om op een effectieve manier om te gaan met een dergelijke realiteit. Tegelijkertijd worden de meeste organisaties die we kennen op die manier aangestuurd. De gevolgen worden alsmaar duidelijker en gelukkig tekenen zich nieuwe manieren van organiseren af aan de horizon ... meer zelfs ... meer en meer organisaties laten hun oude, vertrouwde Operating Model los voor een nieuw, verfrissend Operating Model. Let wel, het is geen kleine stap maar een omwenteling die heel veel moed vergt ... Dit nieuwe Operating Model doet vast denken aan anarchie. Inderdaad, maar niet de anarchie die ons doet denken aan "no rules". Grijp maar eens terug naar de roots van dit Griekse woord. Anarchie komt van 'αναρχος' waarbij 'αν' staat voor 'geen' en 'αρχος' voor 'heerser'. Het gaat dus niet over 'no rules' maar over 'no rulers'. En zo komen we terecht bij zelf-organisatie waar het volgende filmpje een mooie illustratie van zou kunnen zijn. Beschouw het als een mentale stretch oefening:
Holacracy De titel van deze blog is natuurlijk niet zomaar gekozen. Zelf-Organisatie is iets dat kan ontstaan - per toeval - maar je kan het natuurlijk een handje helpen. Je zou immers gek zijn als je oprichter, eigenaar of directeur bent van een organisatie en je samen met je organisatie duikt in het ijle. Let wel, het is net doordat sommige pioniers dat wel deden dat er zich een aantal principes zijn beginnen af te tekenen die heel wat houvast kunnen bieden bij deze shift. In elk geval werkt het niet om van vandaag op morgen over te schakelen van centrale sturing naar zelf-regulering. De leercurve is immers niet min. Eén van de Operating Models die ondertussen over de hele wereld wordt toegepast is Holacracy. Ik ben me al een tijdje aan het verdiepen in dergelijke modellen en koos uiteindelijk voor een "deep dive" van een week. Momenteel volg ik nl. een intense training van 5 dagen waarbij theorie en praktijk in een razend snel tempo worden afgewisseld. Holacracy leer je immers niet door er over te lezen maar door het te doen ... zo ontstaat er een veel diepere integratie. De foto bovenaan deze blog toont hoe het er aan toe gaat ... Zelf ben ik bijzonder blij om te merken dat dit netjes aansluit bij de principes die ik op het spoor kwam bij het schrijven van "Architect van je organisatie". Ik zet even een aantal cruciale learnings op een rijtje ... als teaser:
Om zelf-organisatie mogelijk te maken in een organisatie zijn er strikte afspraken en regels nodig;
Zelf-organisatie omarmen betekent dat je heel veel diepgewortelde gewoontes zal moeten los laten en dit zowel voor medewerkers als voor leidinggevenden;
Leidende principes komen centraal te staan;
Terwijl een klassieke organisatie zo veel mogelijk gedoe probeert te vermijden, gebruikt een organisatie die holacracy omarmt gedoe op een heel slimme manier. Het vaardig kanaliseren van de spanning tussen "wat is" en "wat zou kunnen" blijkt één van de meest effectieve manieren te zijn om kort op de bal te spelen;
Naast leidende principes is er ook een "Living Purpose" die als richtsnoer wordt gebruikt op lange termijn. Die wordt niet bedacht en op papier gezet maar ontvouwt zich al doende net zoals dat bij een individu verloopt ... door het leven aan te gaan;
Organisatieontwikkeling - of bouwen aan de organisatie - zit gebakken in alle lagen van de organisatie en bijsturing kan dus van eender waar komen. Zo krijg je instant, just-in-time bijsturing (of prototyping) ... op basis van wat er op dat moment nodig is;
Organisaties die een heel relatiegerichte cultuur hebben en dus heel rijp lijken voor deze stap, blijken de stap uiteindelijk knap lastig te vinden ... en als je hier even op door denkt, dan is dat niet eens zo onlogisch;
Mensen en talenten zijn belangrijk maar duidelijke rollen zijn minstens even belangrijk;
De link tussen deel en geheel wordt op die manier kristal helder, de choreografie tussen mensen, cirkels (= Holacracies voor "teams") en de organisatie wordt meteen heel voelbaar en helder;
Holacracy doet een organisatie kantelen van "mag ik" naar "just make it happen". Welke organisatie zit daar niet op te wachten? Supergeleiding is dus ook mogelijk voor organisaties. Niet door meer druk te zetten maar door een ander Operating Model te omarmen. Brian Robertson - de begeleider van de training - citeerde één van de mensen waar hij mee samen werkt: "Een klassieke organisatie geeft mensen een 2PK en roept vervolgens om sneller te rijden. Holacracy geeft mensen een Ferrarri waardoor je ze af en toe moet intomen." What are you waiting for? Geraadpleegde bronnen:
J. Jaworski: "Synchronicity"
Ph. Bailleur: "Architect van je organisatie"
F. Laloux: "Reinventing Organizations"
Holacracy: "Evolution for Organizations" - verschijnt mid-2015
M. Bogers en D. Janse: "Getting Teams Done"
G. Hamel: "What matters Now"
Fritz B. Simon: "The Organisation of Self-Organization"