Organisatie Trauma op de radar ...

Internationale Workshop over Trauma in Organisaties op 4 & 5 april in Denemarken: e-mail me voor meer informatie

In haar ondertussen bijna 2,5 miljoen maal bekeken TED-talk, vertelt kinderarts Nadine Burke Harris over de impact van trauma opgelopen tijdens de kinderjaren. Niet geheeld trauma vormt volgens haar de voedingsbodem voor veel problemen die pas op latere leeftijd aan de oppervlakte komen:

• gezondheidsklachten

• depressie

• relatieproblemen

• verslaving

• ...

Aan het begin van haar discours lijkt trauma eerder iets uitzonderlijks maar naarmate ze haar verhaal verder uit de doeken doet, wordt altijd maar duidelijker dat trauma eigenlijk veel breder vertakt zit in onze maatschappij dan we door hebben. We onderkennen het gewoon niet. Blijkbaar is trauma iets waar we het liever niet over hebben en dat blijkt al eeuwenlang zo te zijn. Waarschijnlijk omdat we ons eerder machteloos voel(d)en. Je kan haar verhaal bekijken via het volgende filmpje:

Het feit dat we het liever niet hebben over dit soort zaken heeft zo zijn consequenties en dit vnl. omdat een van de belangrijkste sleutels voor heling of herstel erkenning is i.p.v. ontkenning (al dan niet vanuit onmacht of onwetendheid). Weet trouwens dat er de laatste jaren – o.a. door brein onderzoek – grote stappen gezet zijn op het vlak van trauma heling wat maakt dat we er wel iets mee kunnen. Onze kop in het zand steken vanuit machteloosheid hoeft dus eigenlijk niet meer. Het kan hoogstens nog vanuit onwetendheid …

En trauma gaat verder dan het individu

Omdat we ons liever niet verbinden met trauma – alsof het een besmettelijke ziekte is – proberen we het vaak te herleiden tot iets van het individu. Die aanname klopt echter niet. Trauma is altijd iets dat verder gaat dan het individu. In meer groepsgerichte culturen benadert men trauma trouwens altijd als iets van de groep. Zo komen we bij systeem trauma, een fenomeen dat bijzonder relevant is voor organisaties.

Terugblikkend op 20 jaar ervaring als organisatie ontwikkelaar, herken ik immers dezelfde houding als die waar Nadine Burke Harris naar verwijst, maar dan in relatie tot systeem trauma. Organisaties kiezen ook eerder voor ontkenning van wat lastig of pijnlijk is met als gevolg dat men bepaalde symptomen – zoals bv. een oplopend aantal burn-out gevallen – blijft herleiden tot iets van het individu eerder dan het te zien als een mogelijke expressie van een lijdende organisatie. Daardoor blijft een organisatie helaas vast zitten in een soort 'traumaval' waardoor het werk altijd maar stroperiger begint te verlopen. En ook hier weer, dit geldt voor meer organisaties dan we door hebben.

Let wel, ik heb het niet over individueel trauma maar over delen van organisaties of volledige organisaties die lijden onder systeem trauma. Ook al tonen de symptomen zich via het individu, het is in wezen de organisatie die ziek is en heling nodig heeft. Het vergt bijzonder krachtig leiderschap om hier werk van te maken want naast machteloosheid is er vaak ook sprake van schaamte en net dit kan de 'traumaval' bijzonder hardnekkig maken.

Een organisatie of een deel van een organisatie kan de symptomen van systeem trauma beginnen vertonen als gevolg van een ingrijpende gebeurtenis, een reeks ingrijpende gebeurtenissen of aanhoudende omstandigheden die als extreem stresserend of bedreigend worden ervaren voor het voortbestaan, de coherentie of de gezonde werking van de organisatie (het team, de afdeling, de groep, …) en dit omdat het vermogen om de intense, emotionele lading die vrijkomt te kanaliseren, overweldigd is geraakt. Die symptomen tonen zich onder de vorm van ongezonde dynamieken die éénsklaps of stap voor stap deel gaan uitmaken van de cultuur of de onderstroom van de organisatie in die mate dat het normale, veerkrachtige functioneren en dus de mensen alsook de resultaten eronder gaan lijden. Omdat quick-fix oplossingen dan niet meer helpen heeft een directie er alle belang bij om systeem trauma op het spoor te komen.

Systeem trauma opsporen

Het stijgend aantal burn-out gevallen in organisaties is een mogelijke deur om dit thema verder te verkennen maar je zou evengoed kunnen vertrekken van teruglopende cijfers, wanpraktijken of stijgende klachten van klanten. Meestal word ik zelf alerter als ik een bepaald soort stroperigheid of extreme rigiditeit gewaar begin te worden in mijn begeleidingswerk. Maar laten we voor nu even verder bouwen op een oplopend aantal burn-out gevallen …

De meeste organisaties beschouwen dit fenomeen meteen als iets van het individu, dat veerkracht mist, te perfectionistisch is, geen grenzen kan bewaken, te ambitieus is, … In het slechtste geval gaat zo’n medewerker eruit. Met een beetje geluk, wordt er ondersteuning voorzien onder de vorm van coaching. Maar wat als een bepaalde afdeling opvallend veel last heeft van kort en/of lang verzuim (inclusief burn-out)? Kan je dan de ogen blijven sluiten voor het feit dat er misschien iets speelt in de organisatie?

Als er echter sprake is van systeem trauma en het uitvallen van medewerkers eigenlijk een soort hulpkreet is uit de onderbuik van de organisatie, dan zal het opvangen of weg saneren van individuele medewerkers geen soelaas bieden. Die bepaalde medewerkers zijn in dat geval de spreekwoordelijke kanaries die het eerst van hun stokje vallen. Dergelijke alarmsignalen nodigen uit om uit te zoomen tot op het niveau van de organisatie. Weten dat systeem trauma bestaat, hoe je het kunt herkennen, aanpakken en eventueel voorkomen is in die zin een nieuwe dimensie voor leiders, managers en organisatie ontwikkelaars. Zoals je hierna zal merken, kan systeem trauma op heel verschillende manieren ontstaan.

Hoe ontstaat systeemtrauma?

De voorbije jaren wordt alsmaar duidelijker dat ook organisaties kunnen blijven steken in het verleden. Zo kan systeem trauma ontstaan door een (reeks) ingrijpende gebeurtenis(sen) of door aanhoudende, toxische omstandigheden die een negatief effect hebben op het relationele weefsel van de organisatie of een deel ervan. Hierdoor verliest een organisatie haar ‘agility’, lenigheid of wendbaarheid terwijl die net heel hard nodig is in een snel veranderende wereld.

Doorheen de jaren toonden zich vier verschillende categorieën in mijn werk (zie visual):

1. Plots & Extern:

Duidelijke voorbeelden van ingrijpende gebeurtenissen zijn de aanslagen waar we de voorbije jaren mee werden geconfronteerd. Ze komen uit het niets, richten enorm veel schade en leed aan en zijn heel duidelijk af te bakenen. Er is daarenboven vaak ook sprake van een externe partij die het leed heeft veroorzaakt. Dit laatste doet de kans op goede opvang en begeleiding stijgen en dus is de kans op systeem trauma hier misschien wel het kleinst in vergelijking met de hiernavolgende categorieën. Natuurrampen vallen ook binnen deze categorie en ook hier blijkt de veerkracht van mensen en organisaties bijzonder groot omdat er ruimte is voor erkenning, opvang en begeleiding en dit omdat de oorsprong (of de dader) buiten de organisatie ligt. Een externe vijand verbindt, ook op dit vlak.

2. Plots & Intern:

Een ingrijpende gebeurtenis kan echter ook van binnen de organisatie komen: een faillissement, een dodelijk ongeval, een zware medische fout, fraude, een ontploffing, … In dat geval makende spreekwoordelijke ‘dader’ en ‘slachtoffer’ deel uit van hetzelfde systeem. In dezelfde mate waarop een externe vijand een groep kan verenigen en mobiliseren, kan je zien dat er vaak sprake is van verlamming als de oorsprong van de gebeurtenis binnen de organisatie zelf ligt.

In dit geval is er veel vaker sprake van ‘shock’ waardoor er geen ruimte is voor erkenning en dientengevolge ook niet voor opvang of begeleiding. Hier is de kans op systeem trauma, die jarenlang kan blijven aanslepen, bijzonder groot. Daarenboven zorgt zo’n incident vaak voor juridische stappen waardoor de ruimte voor zorg en heling volledig zoek raakt omdat er dan nauwelijks ruimte is voor helende gesprekken.

3. Sluipend & Extern:

Vroeger had men de neiging om op zoek te gaan naar een specifieke, ingrijpende gebeurtenis om iets als traumatiserend te beschouwen. Ook op dat vlak is er echter evolutie. De volgende analogie kan hierbij helpen: het ene gebouw kan een aardbeving weerstaan terwijl het andere gebouw er als een kaartenhuisje door in elkaar kan storten. Het gaat dus niet alleen over de aardbeving maar ook over de veerkracht – of het gebrek aan veerkracht – van het gebouw. Net daardoor dien je zowel oog te hebben voor de intensiteit van de gebeurtenis als voor hoe de organisatie ermee kon omgaan op het moment zelf. Op die manier leerde ik dat systeem trauma ook op een trage manier kan binnensijpelen in een organisatie waardoor de organisatie stap voor stap – i.p.v. plotsklaps – zakt in de 'traumaval'.

Die sluipende factoren kunnen van buiten de organisatie komen. Ik denk hierbij bv. aan steeds veranderende reglementering, het onverwacht weg vallen van subsidies, onaangepaste wetgeving, … Dit zijn externe factoren – in dit geval door de overheid gecreëerd - die organisaties helemaal kunnen verlammen.

Bepaalde lokale vestigingen van een internationale organisatie kunnen ook in zo'n sluipend scenario belanden door willekeur vanuit het hoofdkwartier. Meer zelfs, soms worden lokale vestigingen in een moordende concurrentie t.o.v. elkaar gezet waardoor ze helemaal vast raken in de 'traumaval'. Een kille manier van het toepassen van het survival-of-the-fittest principe.

4. Sluipend & Intern:

Er kan ook sprake zijn van meer sluipende stressoren die van binnen de organisatie zelf komen. Die lijken op zich niet schadelijk maar worden dat doordat ze permanent blijven knagen tot er iets knapt. Denk hierbij aan veelvuldige veranderingen of saneringen, slecht begeleide fusies of overnames, voortdurende blootstelling aan ziekte of menselijk leed, mismanagement, onredelijke besparingen, uitbuiting, … In mijn dagelijkse praktijk merk ik dat dit momenteel geldt voor heel wat organisaties.

Zo botste ik in mijn werk al meerdere malen op organisaties die verwikkeld waren geraakt in een politiek spel waardoor ze als het ware mee werd gezogen in een strijd tussen ego’s en belangen waardoor ongezonde, interne dynamieken de organisatie zo goed als onwerkbaar maakten. De prijs die medewerkers in zo’n organisatie vaak betalen, kan bijzonder groot zijn.

Wees er tenslotte bewust van dat heel wat organisaties kwetsbaarder worden ​in een steeds turbulenter en complexer wordende wereld. Het zal niemand verbazen dat leiderschap een cruciale factor is in het gezond houden of terug gezond krijgen van organisaties die schade hebben opgelopen. Het hoort dus bij deze tijd om als directie oog te leren hebben voor dit soort fenomenen, zowel preventief als curatief. Leiders moeten weet hebben van dit soort fenomeen. Ik noem het trauma-geïnformeerd leiderschap en beschouw dit niet als een luxe ...

Wil je er meer over leren?

Loop je tegen een bepaalde vorm van stroperigheid, rigiditeit of overactiviteit aan in je organisatie - of de organisatie die je begeleidt - denk dan even terug aan dit thema. In “Stuck? Dealing with Organizational Trauma” neem ik je nog een heel stuk verder mee in dit thema. Doorheen de vele praktijkvoorbeelden zal je systeem trauma nog beter op het spoor leren komen en zal je evengoed leren wat er nodig is om er mee aan de slag te gaan. Het Engelse boek begint druppelsgewijs zijn weg te vinden in de wereld. Af en toe krijg ik een bericht via Social Media van iemand die het boek heeft opgepikt. Alle hulp is welkom om dit thema verder in de wereld te zetten.

Tot slot is er een eerste internationale workshop voorzien in Denemarken op 4 & 5 april. Heb je interesse of ken je mensen die interesse zouden kunnen hebben, laat me iets weten via [email protected]. Ik stuur je graag meer informatie en zet weldra meer informatie op de website gewijd aan "Stuck? Dealing with Organizational Trauma".

De visuals in deze blog zijn van de hand van Hans Hoegaerts.

.

#TraumainOrganisaties #Leiderschap #systemischleiderschap #Opstellingen #Systemischwerk #Opleiding